在錯誤的道路上停止前進，也是一種前進。

　　全球知名的運動品牌耐克公司深諳，做對的事情是戰(zhàn)略，把事情做對是策略，在面臨各種原材料成本上漲的壓力下，其最新的戰(zhàn)略是將旗下茵寶( Umbro )足球用品與Cole Haan鞋類及配件這兩個品牌出售。

　　“這將使我們縮減產(chǎn)業(yè)成本，專心于核心產(chǎn)品的研發(fā)，能夠?qū)①Y源集中在對于耐克公司來說潛力最大的機會上，以繼續(xù)推動可持續(xù)的盈利型增長。”該公司CEO馬克-帕克說。在他看來，其同名品牌以及喬丹、匡威與Hurley品牌中蘊藏著更多的潛力，而且后面三個品牌擁有“獨一無二的客戶關系”，對耐克品牌形成補充。

　　不只是耐克，近兩年來，在經(jīng)濟發(fā)展前景不明和資金鏈吃緊的壓力下，多數(shù)跨國公司基于實際的考量，開始實行斷腕式的戰(zhàn)略性收縮，如美國三大汽車企業(yè)拋售了沃爾沃、路虎、捷豹等高端品牌，寶潔賣掉了品客薯片，輝瑞賣掉了營養(yǎng)品業(yè)務。

　　而這些品牌中，不少都是他們曾經(jīng)的收購對象，比如茵寶(Umbro)足球用品就是耐克在2008年收購的。在紛繁的“買賣”倒騰中，是什么主導他們的擴張和收縮戰(zhàn)略呢?

　　“斷腕”：砍機會的挑戰(zhàn)

　　就像壁虎遇到危險會斷尾脫身一樣，通過斷腕的方式來調(diào)整自己，北大縱橫管理咨詢集團高級合伙人潘亦藩認為，有時是為了更好地進攻而進行的防御。

　　品牌收縮通常是在其品牌戰(zhàn)略的指導下有步驟地按計劃進行，耐克計劃出售上述兩個品牌，除了外界經(jīng)濟因素，也是其品牌策略調(diào)整的一部分。

　　此前，耐克也有不少類似斷腕的動作。2007年耐克以6000萬美元出售了其服裝品牌STARTER，因為其增長表現(xiàn)不如耐克的其他品牌。一年后耐克又以2億美元的價格，將其1995年以3.95億美元的價格收購的著名曲棍球運動品牌Bauer，出售給了一家私募股權公司Kohlberg，因為該品牌一直增長乏力。

　　在潘亦藩看來，越是好的企業(yè)機會越多，因為很多企業(yè)愿意把自己賣給該企業(yè)，對于這些大企業(yè)來說，真正的挑戰(zhàn)不是找機會，而是砍機會。如果在短期增長、擴大銷售額的誘惑下，饑不擇食地收購了一些看起來沒問題的企業(yè)，可能會為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展造成很大的麻煩。

　　企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的時候，一定要找到核心優(yōu)勢，利潤最大的、客戶最滿意的、市場地位最高的品牌則一定要保留，他認為，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也對主營業(yè)務發(fā)展沒有幫助的品牌。

　　比如產(chǎn)品線現(xiàn)橫跨9個品類，擁有20多個國際知名品牌的雀巢，在2008年，就出售了專門生產(chǎn)眼科產(chǎn)品愛爾康(Alcon)77%的股份。此前，雀巢也曾關閉或出售了業(yè)務表現(xiàn)不佳的150個工廠，但卻絕少有將“搖錢樹”掛牌出售的先例。

　　“雀巢的優(yōu)勢主要是資金雄厚、產(chǎn)品路線廣，品牌影響力大，但是在細分行業(yè)卻不及競爭對手的專和精。”中投顧問分析師簡愛華認為，這也與雀巢的轉(zhuǎn)型相關，它正準備從靠即食嬰兒食品和速溶咖啡起家的老牌歐洲公司，轉(zhuǎn)型為一個健康、營養(yǎng)、高科技和個性化飲食的倡導者。

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　　出擊擴張

　　雖然戰(zhàn)略性收縮普遍成為跨國公司應對國際金融危機和持續(xù)經(jīng)濟低迷的一種理性選擇。但與此同時，另一些公司基于對未來的判斷，提高了新興市場和新興產(chǎn)業(yè)在全球戰(zhàn)略中的比重，搶占下一個繁榮的先機。

　　日本大型綜合商社丸紅5月29日就以36億美元全資收購美國第三大糧食公司GAVILON，獲得其在全美擁有的140處以上糧食集散地和龐大的糧食集散流通網(wǎng)以及在巴西、澳大利亞和烏克蘭等主要糧食產(chǎn)地的基地，從而躋身全球主要糧食貿(mào)易商之列。而就在此前8天，同在亞洲的中國公司大連萬達集團與美國AMC影院公司簽署并購協(xié)議，萬達出資26億美元，收購AMC100%股權及債權。

　　“并購的確是很好的競爭戰(zhàn)略”，里斯伙伴(中國)營銷戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理張云說，但企業(yè)進行多元化并購擴張的前提應該是，在原有的領域，或者是主導品牌已經(jīng)做到行業(yè)領先位置、有絕對優(yōu)勢、穩(wěn)固支配地位。比如寶潔第一個象牙皂做到絕對優(yōu)勢了才開始做其他，豐田在本品牌做好后，才開始做克萊斯勒。

　　其次，企業(yè)擴張中的并購，最好是強化現(xiàn)有品牌優(yōu)勢的，有直接競爭關系的，比如寶潔收購的潘婷、伊卡璐等，既把握了新的機會，又鞏固了現(xiàn)有的品牌位置。

　　而糟糕的并購擴張策略主要是兩種，一種是看到某個行業(yè)的機會，就試圖通過收購一個公司來進入這個行業(yè);另一種就是收購了互補型的企業(yè)，導致企業(yè)失掉了焦點，讓消費者對品牌的心智認知產(chǎn)生混淆。哈佛大學商學教授邁克爾·波特在對近50年的并購案例研究中發(fā)現(xiàn)，這兩種并購的失敗率是80%。

　　而除了并購本身，企業(yè)自身的整合能力也很重要，雖然寶潔也通過諸多收購來壯大自己，比如洗發(fā)水品牌中草本系列的伊卡璐就是收購來的，但更重要的是，在這個龐大的消費品帝國中，其產(chǎn)品的研發(fā)和調(diào)研、營銷、策劃、傳播體系完善，而在其終端也能形成集約化經(jīng)營，利用品牌間的協(xié)同效應形成整體優(yōu)勢。

　　張弛背后的秘密

　　一邊是企業(yè)的出擊擴張，一邊是品牌的斷腕收縮，看似十分矛盾，其實，這一張一弛之間，隱藏著莫大的玄機。而事實上，張云發(fā)現(xiàn)其實很多跨國公司一直在擴張、收縮，再擴張、再收縮的怪圈中徘徊。

　　企業(yè)在進行全面擴張戰(zhàn)略的時候，通常是其主業(yè)做得比較好之后，希望通過多元化的方式培養(yǎng)新的增長模塊，其并購的戰(zhàn)略應該是符合當時的行業(yè)未來需求和公司戰(zhàn)略方向的。

　　只不過，收購之后，潘亦藩認為，該公司可能會發(fā)現(xiàn)其進入的領域可能并不像原想設想的那樣簡單，每個細分領域可能或遇到不同的強勁對手，或者因為經(jīng)濟形勢的問題，自己的主業(yè)或核心品牌都顧不過來等狀況，只有通過歸核化的方式進行業(yè)務調(diào)整，將與核心業(yè)務無關的，或者關聯(lián)度低的品牌先賣掉。福特出售沃爾沃的時候，就是金融危機之下，母公司現(xiàn)金流遭遇問題，不得不采取的斷腕措施。

　　當盲目擴張遇到問題后，通過收縮聚焦的方式往往可以提升企業(yè)競爭力，擺脫困境。如同通用汽車原先9個品牌重組后只剩4個品牌，卻很快實現(xiàn)盈利。

　　但是在資本市場的增長要求的推動下，而企業(yè)管理層也不夠清醒的情況下，處于上升周期的企業(yè)，往往又覺得自己什么都能做，不得不再次擴張，來實現(xiàn)一些“不必要的增長”。

　　由于中國產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在還不是很成熟，不同行業(yè)內(nèi)還有很多發(fā)展空間，而這給企業(yè)的多元化創(chuàng)造了機會。不過沃特財務(中國)CEO張志浩認為，當前及今后一段時期全球經(jīng)濟和金融市場面臨太多不確定因素，同時，中國經(jīng)濟也面臨穩(wěn)增長、調(diào)結構的艱巨考驗，中國企業(yè)在跨境并購擴張抑或是日常經(jīng)營中，還是應該采取更審慎的態(tài)度。