はい、

持株有限會社の取締役會長の鄭永剛さんから見れば、民営企業(yè)はもっと遠くに行きたいです。市場の力によって、もっと重要なのは企業(yè)自身の知恵と革新能力によって、自分の運命を把握するように努力します。

「長江2012管理最前線フォーラム」で、鄭永剛氏は記者団に対し、「中國商社」という形で杉を作りたいと述べ、突破を求めた。

中國式商社の設立を提案しました。

三井、伊藤忠をはじめとする日本の総合商社は既存の企業(yè)に頼って、産業(yè)チェーンの上流、下流の外郭企業(yè)に投資し、産業(yè)チェーンを通じて、生産企業(yè)との長期的な協(xié)力関係を維持し、製品の貿(mào)易代理権を取得します。

このような損失が十分に発生し、栄える商業(yè)組織形態(tài)は、企業(yè)間の優(yōu)位補完に有利であり、その內(nèi)部に所屬する企業(yè)間で相互に扶助することができる。

特に経済危機に遭遇した時に、抱団は人材と技術(shù)を保留することに有利であり、マクロ経済の回復を待って、規(guī)模優(yōu)勢を発揮し、迅速にビジネスチャンスを捉え、集団利益の最大化を?qū)g現(xiàn)する。

三井物産は日本最大の総合商社である三井物産を例に、海外で鉄鉱石を購入し、海外と長期契約を結(jié)び、鉱山に投資して、最後に鉱山企業(yè)の取締役會に入りました。

これにより、三井物産は豊富な鉄鉱石貿(mào)易経験を蓄積し、長期貿(mào)易契約、投資、株式參加、合弁會社設立、経営參加など多くの手段を通じて、鉱山企業(yè)と利益共同體を形成し、企業(yè)の競爭力を大いに強化しました。

中國ではほとんどの企業(yè)が歐米企業(yè)の発展モデルを參考にしていますが、伊藤忠、三井の二大日本商社と提攜する過程で、鄭永剛は杉山に新航路を定めました。グローバル資源を統(tǒng)合し、中國の特色を持つ総合商社モデルを形成しました。

「日本の商社とは違って、杉杉総合商社の特徴が鮮明です」

鄭永剛氏は、日本の総合商社は実體がないと指摘し、「投資、貿(mào)易、各種仲介業(yè)務だけを行う」とし、杉氏は二つの「実體業(yè)務」を経営しています。服裝とリチウム電池材料です。

多元と専門の対立と調(diào)和

和

企業(yè)が戦略を立てる時の重要な決定點です。

専門化するかそれとも多元化するか、鄭永剛さんは後者だと思います。

彼は日本の総合商社は別種多様化していると分析しています。

鄭永剛氏によると、中國では民営企業(yè)は國有企業(yè)と他の獨占業(yè)種とは違って、民営企業(yè)は資源が限られていて、いくつかの業(yè)界で參入制限があるので、受動的に多元化を?qū)g施するのは中國企業(yè)の「しようがない」現(xiàn)狀です。

実際には、人口ボーナスの継続的な消失と人民元の切り上げ圧力に伴い、伝統(tǒng)的な製造業(yè)に従事する浙江民営企業(yè)は次々と転換し、一部の民間企業(yè)は上流資源に転向して次々と鉱山を開いています。

しかし、スギの多様性は決して盲目ではない。

スギは不動産の分野に入ってお金を稼いでいませんでしたが、自分の産業(yè)基盤をしっかりと守り、何度も大きな転換を経験しました。製造業(yè)全體のモデルチェンジが到來した時、鄭永剛は適時にグローバル資源のモデルチェンジを統(tǒng)合して中國商社にアップグレードする計畫を提出しました。

「多元化」と「専門化」のどちらが優(yōu)れているかという議論について、多元化は専門化と対立するべきではないと考えています。

「多元化したら、『一円一円』の経営は専門化しなければならない」ということです。つまり、「投資の多元化、経営の専門化」ということです。

鄭永剛氏によると、自分は今は方策と採用の二つのことしかしていません。傘下の會社の経営業(yè)務は全部専門化、國際化のチームを雇って処理しています。

もちろん、中國商社の道はまだ始まったばかりです。

すでに國內(nèi)最大のリチウム電池材料サプライヤーであるにもかかわらず、アウトレットを中心としたハイエンドアパレルブランドの運営産業(yè)チェーン、ハイテクパークの開発、文化メディア、金融投資などの5つのプレートを形成しており、毎年100億元以上の販売収入があるが、これは年収1000億元の日本商社に比べてまだ1つのレベルではない。

しかし、どんな大企業(yè)でも小さい頃から企業(yè)が成長してきたと信じています?！附瘛⒅袊蜗Mアップグレードはスギにチャンスを與えました?！?/p>

鄭永剛さんが言いました。