スウェーデンからのチェーンブロック服飾店のHennes&Mauritz（H&M）の名前はアジアではあまり話題にならないかもしれませんが、ヨーロッパでは有名です。販売量を基準(zhǔn)に、H&Mはヨーロッパ最大のアパレル小売業(yè)者で、不況下でも業(yè)績(jī)は上昇し続けています。

　　平価でなければ大量の価格をもたらすことができない。

平価はH&Mの一貫して選んだ道です。會(huì)社は1947年に創(chuàng)立されました。創(chuàng)立者は現(xiàn)在の會(huì)長(zhǎng)のピルソンの父です。當(dāng)時(shí)H&Mは平価の特色をメインにしていましたが、スウェーデンの小売業(yè)はヨーロッパの多くの國(guó)と同じように高価な百貨店に支配されていましたので、H&Mは市場(chǎng)上ですぐに大ヒットを出しました。

　　ヴィクトリア?プルゼニ1972年に入社した後、彼は唯一の標(biāo)榜の低価格帯のほかに、流行と品質(zhì)の特色を追加したいと思っています。これらの特色は同じブランドには存在しないと多くの人が考えていますが、ピルソンは會(huì)社ができると信じています。その後H&Mが「最高の価格で流行と品質(zhì)を提供する」と標(biāo)榜しましたが、確かに會(huì)社の成功のためにもう一つの強(qiáng)い心針を打ちました。

H&M店の中の製品は多様で、男女消費(fèi)者と子供の流行の基本服を提供して、同時(shí)に化粧品を販売します。店の中の服の平均価格は18ドルだけです。會(huì)社は平価であれば、消費(fèi)者に毎年、さらには四半期ごとに新しい商品を買(mǎi)いに行くことができると考えています。このような策略は最も15歳から30歳までを引きつけることができて、かつて持ったのではありませんて、いつでもすべて流行の女性の消費(fèi)者に追いつくことができることを望みます。

コストを下げるために、平価の策略を維持するために、H&Mは自分の既製服工場(chǎng)がなくて、製造は完全に九百の工場(chǎng)にアウトソーシングします。最高の価格を手に入れるために、會(huì)社はアウトソーシングの対象を精選しています。これらの工場(chǎng)は世界21の給料が一番低い國(guó)の中に分散しています。コストコントロールが適切であるため、會(huì)社の製品の価格は低いが、粗利益は依然として53%ぐらい維持できます。

価格カードを除いて、H&M流行カードもします。會(huì)社は流行を腐敗しやすい食品と見(jiàn)なして、常に新鮮さを維持しなければならないので、ストックを最低にして、しかも新商品を絶えません。だから、新しいアイデアはすぐに服に転化され、消費(fèi)者に早く棚にある服を買(mǎi)い、街に出て展示することができるようにする必要があります。

この効率を達(dá)成するために、會(huì)社のすべての服は社內(nèi)のデザイナー80人によって設(shè)計(jì)されます。會(huì)社はサプライヤーと密接に協(xié)力して、プロセス全體を厳格にコントロールします。同時(shí)に輸入商、卸売業(yè)者、小売業(yè)者の役割を演じます。できるだけ製品の擔(dān)當(dāng)者の人數(shù)を減らして、プロセスをより簡(jiǎn)潔にします。H&Mは服をデザインから棚に上げるまでの時(shí)間を短くして、三週間で業(yè)界の中で一番速いです。會(huì)社はそのため、いつでも流行の先端に合う商品を出す能力があります。

それ以外に、會(huì)社は毎日すべて國(guó)家と店を部門(mén)にして、それぞれ服の販売成績(jī)を分析して、どれらの製品の売れ行きを掌握して、直ちに生産を増加しなければならなくて、商品の供給を更に順調(diào)にならせる。毎日仕入れて、消費(fèi)者の一番必要な商品を補(bǔ)足します。2003年の春、H&Mがニューヨークの旗艦店で開(kāi)幕した時(shí)、人波があまりにも混んでいたので、會(huì)社は需要に合わせて一時(shí)間ごとに仕入れます。

　　積極的に領(lǐng)土を開(kāi)拓する

H&Mはこの三合一の成功方程式を他の市場(chǎng)に大量にコピーします。H&Mはスウェーデンから來(lái)ましたが、今一番大きな市場(chǎng)はドイツです。1982年にピルソンが父から會(huì)社を引き継いだ時(shí)、H&Mは當(dāng)時(shí)百軒以上の支店しかありませんでした。しかもほとんどはスウェーデンにありました?，F(xiàn)在、會(huì)社の野心はヨーロッパからアメリカ州に燃えています。14カ國(guó)に全部で8百余りの支店を持っています。去年の売上高の88%は海外市場(chǎng)から來(lái)ました。2003年に新しく出店した支店數(shù)は90社に達(dá)する見(jiàn)込みです。會(huì)社の過(guò)去6年間の拡張率は約75%で、今の目標(biāo)は2年ごとに新しい國(guó)に入ることです。

米國(guó)のヨーロッパの小売業(yè)市場(chǎng)アナリストウェルズは、コメント：「ヨーロッパの小売業(yè)者は何もいません。こんなに速くて成功的に海外に進(jìn)出できます?！?/p>

ピルソン氏は先日訪問(wèn)した際に、彼の父親は會(huì)社の拡張政策が頭を越しているのではないかと疑っていました。時(shí)々ピルソンさんに「なぜそんなに急なのですか？」ピルソンさんはお父さんに答えは簡(jiǎn)単だと言いました。それは「君が手を焼いている時(shí)には、熱を冷ますのを止められない」ということです。

　　細(xì)部をおろそかにしない

策略以外に、細(xì)部の実行もH&Mの成功に不可欠な要素です。ロンドンの小売業(yè)アナリスト、コケ若さんは「H&Mの経営方式はバーツに比べて必須です」と話しています。

ピルソンの外見(jiàn)と言葉遣いは財(cái)務(wù)の専門(mén)家に似ています。小売業(yè)の巨匠とは違っています。彼は自ら會(huì)社の支出を掌握している。費(fèi)用を減らすために、20世紀(jì)90年代には、ピルソンは甚だしきに至っては従業(yè)員の攜帯電話を沒(méi)収しています。今は會(huì)社の中で少數(shù)の高層主管だけが攜帯電話を用意しています。小さいところではお金を節(jié)約しますが、大きな仕事では會(huì)社がもったいないです。H&Mの大きな手書(shū)きは年間の営業(yè)収入の4%を投入して、営業(yè)経費(fèi)の上で、広告は有名なカメラマンを招いて手鏡を握るのも決して手が柔らかいことがありません。

會(huì)社はH&Mで買(mǎi)い物するのは簡(jiǎn)単で面白いと信じています。だから、會(huì)社はお店のデザインと製品の裝飾の細(xì)部を非常に重視しています。例えば、ショーウインドーのレイアウトから伝達(dá)されたメッセージ、服に表示されている情報(bào)、更衣室のデザインなど。お客様がお店を見(jiàn)つけやすいように、會(huì)社は新しい支店を開(kāi)設(shè)する予定です。