小さい頃から裁縫が好きだった周成建から見(jiàn)れば、アパレル業(yè)界コア技術(shù)はほとんど存在しないが、その最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレル設(shè)計(jì)をしっかりと行うことで、美特斯邦威を仮想チェーンの中でコアな地位にある管理型企業(yè)に変えることができる。

浙江省溫州青田県の農(nóng)村から出てきたメトスボンベイグループの周成建會(huì)長(zhǎng)は、當(dāng)時(shí)は「仮想経営」と呼ばれたアパレル會(huì)社の経営モデルが、ハーバード?ビジネス?スクールに登録された香港利豊グループのケースと同じだとは思わなかった。周成建はその時(shí)の考えを自分の「機(jī)転」にまとめた。

　　仮想経営

この気性が荒いのは中學(xué)校の文化だけで、農(nóng)民になったり、裁縫をしたり、衣料品の卸売をしたりして、20歳にならないうちに起業(yè)し始めた」溫州式」企業(yè)家で、今は文化的なことをするのが好きで、2000萬(wàn)元をかけて2000平方メートルの服裝博物館を建てたばかりだ。彼の現(xiàn)在のもう一つの身分は、浙江大學(xué)のEMBA.10年間、この選ばれたカジュアル衣料品會(huì)社は既製服を生産したことがなく、すべて國(guó)內(nèi)の200以上のアパレル工場(chǎng)OME（代加工）、會(huì)社自體も服を販売せず、全國(guó)に分散している1200以上の加盟店が販売している。このような「仮想経営」モデルによって、周成建はすでに20億元の売上高を達(dá)成しており、彼が経営しているブランドが若者層のブランドであることを知るには、単品の価値が高くないことを意味し、つまり年間2000萬(wàn)以上のアイテムを販売することを意味している。

これはナイキなど世界トップブランドのキャリアとあまり変わらない。

　　利豊の経験

1980年代から90年代の香港経済も、メトスボンベイと似たバリューチェーンの再組み合わせを経て、新たな発展空間を獲得したからだ。

1970年代、現(xiàn)在利豊グループ會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めている馮國(guó)経氏はハーバードビジネススクールで教鞭を執(zhí)っており、弟の馮國(guó)倫氏はハーバードビジネススクールの経営學(xué)修士號(hào)を取得したばかりだった。兄弟は父親に召還されて香港に家族の商売を振興させた。馮家が経営する利豊グループは香港史上最も古い貿(mào)易會(huì)社の一つだ。

馮國(guó)経は「分散生産」と呼ばれる経営方式を提唱し始めた。利豊グループは香港で設(shè)計(jì)や品質(zhì)制御などの高付加価値の業(yè)務(wù)に従事し、付加価値の低い業(yè)務(wù)を他の地域に分配して行い、製品は真のグローバル化を?qū)g現(xiàn)している。

馮氏兄弟が提唱した「分散生産」方式は香港を新生させ、経済情勢(shì)全體を転換させた。1979年から1997年にかけて、香港の貿(mào)易地位は世界21位から8位に上昇した。生産が大陸部に移転した後、サービス業(yè)の香港GDPに占める割合は84%を占めた。

サプライチェーン管理を戦略的プロセスに組み込む業(yè)界やCEOが増えている。この変化を推進(jìn)するのはグローバル化の競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)造である。企業(yè)がコアビジネスだけに集中してアウトソーシングする場(chǎng)合、その成功は企業(yè)以外のバリューチェーンで発生したことを制御できるかどうかによります。

　　管理型エンタープライズ

アパレル業(yè)界はこの理論を?qū)g踐する最も成熟した業(yè)界の一つである。

小さい頃から裁縫が好きだった周成建から見(jiàn)れば、アパレル業(yè)界にとってコア技術(shù)はほとんど存在せず、その最大の付加価値はブランドであり、ブランド経営とアパレル設(shè)計(jì)をしっかりと行うことで、美特斯邦威を仮想チェーンの中でコアな地位にある管理型企業(yè)に変えることができる。

これは、アジア金融危機(jī)の際に馮國(guó)経が予言したように、利豊のようにコア業(yè)務(wù)に専念し、専門化管理を行う新しい會(huì)社モデルが登場(chǎng)するだろう。

同グループが1億元を投資して構(gòu)築したIT管理システムはすでに正式に稼働し、上流メーカーと下流専門店の全プロセスの「掌握」を?qū)g現(xiàn)した。

この管理、生産、販売を一體化した情報(bào)プラットフォームが正式に使用されている。このシステムはメーカー資源管理システム、グループ內(nèi)部資源管理システムと代理店資源管理システムから共同で構(gòu)成されている。これにより、専門店ごとの入、販売、在庫(kù)狀況をリアルタイムに把握でき、これらの數(shù)字に基づいていつでも生産オーダーを変更することができます。

サプライチェーン管理において、「ソフト三元獲得」は現(xiàn)代企業(yè)が探している新たな利益空間である。もし1つの消費(fèi)財(cái)の出荷価格が1元であれば、その小売価格は通常4元であり、高度な競(jìng)爭(zhēng)の時(shí)代には、企業(yè)は出荷価格を1毛でも減らすことは難しいが、流通ルートで増加した3元のコストを下げることは可能である。

「1枚の注文の処理サイクルはもともと10日かかりましたが、今は2日から3日しかかかりません」と周成建氏は言う。これが企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力だ。

　　回帰エンティティ

みんなが「仮想経営」をしている間に、周成建はそれを逆手に取り始めた。

周成建氏は最近、一線都市のCBDで立地調(diào)査に追われており、2010年までに100の大型直営旗艦店をオープンする計(jì)畫だ。5年以內(nèi)に、グループはコア工場(chǎng)の建設(shè)にも投資する。

周成建の構(gòu)想によると、將來(lái)的にはそれぞれ20%の生産能力と小売端末が自己制御下にある。

周の変化は國(guó)際織物貿(mào)易の風(fēng)雲(yún)急変に由來(lái)する。ポストクォータ時(shí)代による2005年の各種國(guó)際貿(mào)易摩擦は大量の輸出注文を遅らせ、さらには消滅させ、中國(guó)の20%の紡績(jī)アパレル企業(yè)の操業(yè)不足や操業(yè)停止を招いた。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)が再認(rèn)識(shí)され始めた。

このノードで、周成建は大規(guī)模ブランド店の動(dòng)きを見(jiàn)せ、2010年までに全國(guó)に5000平方メートルから10000平方メートル規(guī)模の旗艦店100店をオープンし、2005年の売上高40億元、2010年の100億元の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する計(jì)畫だ。この動(dòng)きはメーカーたちの情熱を大いに刺激し、國(guó)內(nèi)販売の注文を爭(zhēng)っている。

建設(shè)にはもっと遠(yuǎn)くまで行かなければならない。資本市場(chǎng)は徐々に彼の視野に入るだろう。見(jiàn)渡す限り、すでに現(xiàn)実のモデルが前にある。

香港では、裸一貫でスタートしたケイ?リー（火+原）は10年間、一連の戦略的買収を通じて、地元の代理購(gòu)入會(huì)社から世界的なEspritブランドを持つ國(guó)際的な企業(yè)に成長(zhǎng)させ、低迷している香港株式市場(chǎng)では珍しい「東方不敗」となり、2002年初めに香港恒生指數(shù)のブルーチップ株に昇進(jìn)した。

資本市場(chǎng)はケイ?リー（火＋原）に弾薬を提供し、Espritの世界統(tǒng)合大手業(yè)にも伏線を敷いている：思捷は相次いで思捷日本、5%思捷米國(guó)及び63%思捷國(guó)際（米國(guó)カリフォルニア州にある有限責(zé)任パートナー企業(yè)、ESPRIT世界商標(biāo)権を持つ）を買収し、そして「思捷アジア」を「思捷環(huán)球」に改名した。

中國(guó)の企業(yè)家にとって、現(xiàn)在の數(shù)十億元の売上高は、米國(guó)のGAPなどのブランドの年間50億ドルの売上高とはまったく価値がない。海外ブランドは中國(guó)の資源を含むグローバル資源を統(tǒng)合する能力があるが、中國(guó)の企業(yè)はまだ守土に責(zé)任があることができていない。