中國(guó)

業(yè)界はすでに転換點(diǎn)期に入りました。原材料の価格が大幅に変動(dòng)し、労働力が不足し、安価な製造時(shí)代が終わって、服裝業(yè)界は高コスト時(shí)代に入りました。元々の生産能力の向上と広店舗ルートの成長(zhǎng)目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する方法に依存しています。

ポイントの転換期には、生産コストと人件費(fèi)だけでなく、マーケティングコストと家賃コストをもっと重視する必要がある。

同時(shí)に消費(fèi)需要の変化傾向に注目し、どのように革新を通じて自身の競(jìng)爭(zhēng)力を高めますか？

正しい態(tài)度こそ、実務(wù)的な効果があって、遠(yuǎn)大な理想を成し遂げることができます。

コストメリットフェード

中國(guó)のこの新興市場(chǎng)は間違いなく全世界の國(guó)際ブランドが爭(zhēng)っている肥沃な土地です。

中國(guó)市場(chǎng)の國(guó)際化の度合いが高まるにつれて、中國(guó)の都市化のスピードが増し、多くの國(guó)際ブランド及び大量の國(guó)際ブランドが次々に中國(guó)に進(jìn)出し、客観的に中國(guó)の服裝ブランドの競(jìng)爭(zhēng)圧力を高めました。

現(xiàn)在の北京、上海、広州などの第一線の都市の中心商店圏から見(jiàn)ると、大量の國(guó)際ブランドの進(jìn)出により、第一線の都市の家賃コストが大幅に上昇したばかりでなく、多くの都市の小売賃貸料コストも著しく上昇した。

データによると、中國(guó)の衣料品店の家賃水準(zhǔn)はすでに世界最高水準(zhǔn)で、世界で10の最も高いハイエンドの百貨店のうち、中國(guó)は8つある。

人気のある地域での家賃の年間成長(zhǎng)率は15%以上に達(dá)し、さらに多くなっています。

広東省では過(guò)去にあまり活発ではなかった「洋ブランド」を例にして、上場(chǎng)のスピードが速くなるにつれて、これらのブランドが次々と浮上してきました。

名前だけではなく、店の裝飾、製品のスタイル、ブランドのイメージまで似ています。これらのブランドは海外ブランドを?qū)W習(xí)対象としています。

これらの企業(yè)の企業(yè)募集報(bào)告書では、チャネル建設(shè)費(fèi)用について店舗ごとの平均內(nèi)裝費(fèi)を使い、早期の1000元余りから5000元以上に上昇し、國(guó)際ブランドに近い水準(zhǔn)を示している。

家賃コスト、店舗改裝費(fèi)用の高成長(zhǎng)傾向は、ブランド企業(yè)にも提示されており、店舗の空間體験感を高めつつ、店舗運(yùn)営の能力を高め、ブランドプレミアム能力を高める必要があります。

新しい需要

中國(guó)の服裝のハイエンド市場(chǎng)と中低市場(chǎng)は氷火二重の日で、ハイエンド市場(chǎng)は大量の國(guó)際贅沢ブランドがあります。中國(guó)ブランドはどれぐらいの生存空間がありません。

中國(guó)のブランドが占拠しているのは中低市場(chǎng)です。しかし、これは中國(guó)ブランドが中低市場(chǎng)を完全に占領(lǐng)したという意味ではありません。

ZARA、HMなど多くの國(guó)際的なファストファッションの平価ブランドが進(jìn)出するにつれて、中國(guó)ブランドの中ローエンド市場(chǎng)での競(jìng)爭(zhēng)は更に激しくなり、弱いところもさらに際立っています。

高くもないし、低くもないです。これは中國(guó)ブランドの気まずい現(xiàn)狀のようです。

ZARA、HMが中國(guó)市場(chǎng)を急速に占有できるのは、消費(fèi)者がファッションに対するニーズを適時(shí)に満たすことができるからです。

消費(fèi)観念が日増しに成熟するにつれて、新しい時(shí)期はコスト競(jìng)爭(zhēng)だけでなく、消費(fèi)グループにも大きな変化が発生します。

80後、90後の世代の消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理と消費(fèi)理念はアパレル業(yè)界の発展に深く影響しています。

膨大な市場(chǎng)需要の下で、服裝市場(chǎng)はより多くの細(xì)分領(lǐng)域を形成しており、伝統(tǒng)的な男裝、婦人服、カジュアルウェア、スポーツウェアなどの細(xì)分化があるだけでなく、単一の分野に専門化した発展もあります。例えば、ゴルフウェア、ベビー用品、アウトドア用品、アニメ漫畫製品など、ブランド服裝の「クロス」現(xiàn)象も現(xiàn)れます。

この“精をして、専門をします”は深く特定の消費(fèi)群體の需要と変化を理解する基礎(chǔ)の上で実現(xiàn)したので、個(gè)性の消費(fèi)の需要を満たしました。多様な市場(chǎng)にも適応して、売ったのは製品だけではなくて、更にファッション、創(chuàng)意と文化で、そのブランドのプレミアムは自然ととても高いです。

{pageubreak}

情報(bào)化の戦い

國(guó)際ブランドの特徴は情報(bào)化を利用して市場(chǎng)の資源を奪い取ることです。

これは國(guó)內(nèi)の多くのアパレルブランド會(huì)社が今まで認(rèn)識(shí)していない重要なポイントです。

情報(bào)化はコンピュータ會(huì)社のことだと多くの人が考えています。服裝のような伝統(tǒng)的な業(yè)界とは関係がないですが、実はERP管理によって製品の「進(jìn)、売、存」を現(xiàn)代化管理し、「物流、人の流れとキャッシュフロー」の「三流合一」を?qū)g現(xiàn)しています。

面白い例が身近にある。

スペインの有名なアパレルブランドZARAは、表面的にはアパレル會(huì)社として見(jiàn)られていますが、実際には何でも売っています。

情報(bào)システムがとても強(qiáng)いからです。

どこまで強(qiáng)いですか？それは情報(bào)化會(huì)社だと思います。

もっと面白いのは、アメリカの古い服です。

Gap社は、ZARAと対抗する機(jī)會(huì)があるため、2006年に11億ドルを投資してIBMと協(xié)力して情報(bào)化システムを建設(shè)する。

この11億ドルはかつての傲慢のための代価です。

最近のA株の上場(chǎng)會(huì)社からの資金調(diào)達(dá)の方向を見(jiàn)ると、主にルート建設(shè)、生産プロジェクト、情報(bào)化建設(shè)、設(shè)計(jì)研究開発センター及び物流倉(cāng)庫(kù)基地など五つの方面に集中しています。

これらの募集方向は、実は中國(guó)會(huì)社の競(jìng)爭(zhēng)力を強(qiáng)化する必要があります。

比較的に言えば、情報(bào)化建設(shè)の募集資金はまだ小さいです。多くは3000萬(wàn)元から5000萬(wàn)元の間にあります。2011年に発売された森馬服飾は情報(bào)化建設(shè)に最大で2億元以上の投資があります。

一部のアパレル會(huì)社はすでに電子商取引に転換し始めていますが、電子商取引は競(jìng)爭(zhēng)がないというわけではなく、むしろもっと殘酷かもしれません。

eコマースはもっと大きなコストがあるので、消化を待っています。

このコストは超常的な営業(yè)費(fèi)用と物流體系の建設(shè)などが含まれています。

一方、服裝會(huì)社は電子商取引を選択しました。必ずしも凡人のような會(huì)社にならなければならないわけではないです。電子商取引を利用して企業(yè)の情報(bào)化建設(shè)を加速し、自分の市場(chǎng)位置づけを見(jiàn)直すことができます。

時(shí)代の発展が新たな消費(fèi)層を作った。これは実際に中國(guó)の服裝企業(yè)に競(jìng)爭(zhēng)戦略を変えてほしいと要求している。伝統(tǒng)的な価格競(jìng)爭(zhēng)に簡(jiǎn)単に依存できない。競(jìng)爭(zhēng)がより立體的になったからだ。

情報(bào)化建設(shè)は特に中國(guó)の服裝ブランドのショートボードを強(qiáng)調(diào)している。

ZARAとGapの表現(xiàn)から見(jiàn)れば、中國(guó)のアパレル企業(yè)は將來(lái)この戦いを上手くしたいです。実は、打つべきのは情報(bào)戦です。

天井を高くする

服會(huì)社の規(guī)模はどれぐらいですか？會(huì)社の決定層の「天井」に対する認(rèn)知度によって大きく異なります。

一つの例は非常に説明できる問(wèn)題です。百麗國(guó)際は女性靴ブランドからスタートしましたが、一連の資本運(yùn)営を経て、ブランドの買収によって急速に拡張されました。女性靴だけでなく、男性靴も作ります。運(yùn)動(dòng)服の分野に入って、ルートの成長(zhǎng)を促進(jìn)します。自主ブランドも國(guó)際ブランドも強(qiáng)化します。

現(xiàn)在の時(shí)価総額は千億を超えています。ブランドは20個(gè)以上あります。直営小売端末は1.6萬(wàn)軒を持っています。2012年の営業(yè)収入は169億元に達(dá)しています。年間収入も300億元を超えて、靴服類企業(yè)の中の巨人になります。

今日振り返ってみると、百麗は実はもう簡(jiǎn)単な靴企業(yè)ではないです。

実體店舗を大きくリードしているだけでなく、傘下の優(yōu)販網(wǎng)は電子商取引の垂直分野でも屈指です。

ファッションの流れをリードする面で更に優(yōu)位な地位にあって、非常に効き目がある多ブランド戦略を形成して、売上高が50億元を超えるトップブランドの百麗があるだけではなくて、3つの20億ランクのブランドがあって、更に7つの10億ランクのブランドがあって、多段階の市場(chǎng)の需要に適応することができます。

大企業(yè)を成し遂げるには、十分な商業(yè)ビジョンと戦略的思考が必要であり、実業(yè)経営の能力だけではなく、資本を運(yùn)用する力も必要であり、各種の資源を効果的に統(tǒng)合してこそ、企業(yè)価値の向上と株主利益の最大化を?qū)g現(xiàn)することができる。

これは服裝の企業(yè)の支配人を求めて、実業(yè)の思惟があって、資本の意識(shí)がもあって、上場(chǎng)前の規(guī)範(fàn)度と成長(zhǎng)性を考慮するだけではなくて、更に上場(chǎng)中の見(jiàn)積もりの価格決定能力に関心を持って、最大限に早めの配置、システムの計(jì)畫をやり遂げることができて、ようやく高まることができます。

後の時(shí)価管理能力。