アパレル企業(yè)ある程度発展すると、自身の発展ニーズや外部市場(chǎng)環(huán)境からのさまざまな誘惑に直面し、この場(chǎng)合、本業(yè)を守るか、適度に多元化するかは多くのアパレル企業(yè)が直面している現(xiàn)実的な問(wèn)題である。異なるアパレル企業(yè)の異なる選択は全く異なる結(jié)果を形成し、多元化の道には、まだいくつかの成功事例が思考と參考に値する。

多くのアパレル企業(yè)は多元化の道で成功している。特に、同じ分野でコア産業(yè)を中心に行っている関連多元化戦略は効果が高く、アパレル企業(yè)の肯定と思考に値する経営モデルとなっている。多元化経営の成功の道は一言で言えば「審美哲學(xué)の経営の道」である：ファッション、経典、優(yōu)雅などの獨(dú)特なスタイルをグループ內(nèi)のファッション紳士服ブランドと製品ラインに深く植え込む。グループアジア太平洋地域のFabrizio Dosi最高経営責(zé)任者はメディアに対し、この成功した経営戦略の鍵は、ブランドの特性に応じて異なるシリーズを位置づけ、區(qū)別しながら、スタイルを確保することにあると述べた。

グループは獨(dú)立した発展を維持してきたが、この獨(dú)立こそが外部投資家からの圧力を免除し、自らの自主的な発展を獲得した。獨(dú)立意味著能夠根據(jù)公司的長(zhǎng)期發(fā)展自主做出決定,還意味著在做出決定后能夠圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略快速付諸行動(dòng)。多くの面では、當(dāng)初會(huì)社を設(shè)立した方式でグループを経営し、顧客のニーズを第一に考えている。

多元化の道には成功の模範(fàn)があるが、ほとんどのアパレル企業(yè)が模索に失敗している。多元化に成功したアパレル企業(yè)をまとめると、多元化発展アパレル企業(yè)自身の発展ニーズに応じて、市場(chǎng)の法則に合致しなければならない。どのアパレル企業(yè)も多元化モデルに適しているわけではなく、綿花の供給が一時(shí)深刻な不足になり、綿花の価格も上昇した。産業(yè)チェーンの先端にある主にベールなどの綿紡績(jī)品を提供し、綿価格が高い企業(yè)の時(shí)に価格交渉能力が増加した。アパレル企業(yè)の発展のボトルネックを切に突破し、多元化を通じてより大きな向上を目指すアパレル企業(yè)にとって、多元化は必ずしも妙薬ではないかもしれない。全體的な測(cè)定と調(diào)査を行う前に、アパレル企業(yè)は多元化の発展を選択するには慎重でなければならない。

一般的に言えば、アパレル企業(yè)は主要業(yè)務(wù)がコア競(jìng)爭(zhēng)力を持ち、市場(chǎng)のリードを維持してから、多元化経営を行うことができる。相關(guān)專(zhuān)家在分析服裝企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程時(shí)就曾指出適合服裝企業(yè)發(fā)展的順序是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品———向相關(guān)多元化延伸———不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。つまり、アパレル企業(yè)は経営戦略を選択する際に、「まずしっかりしてから、大きくする」という思想を持つべきだ。そうでなければ、盲目的に多元化拡張を行い、資金、技術(shù)、管理などの面で追いつかなければ、新しい業(yè)務(wù)はかえってアパレル企業(yè)の重荷となり、ドミノ倒しの連鎖反応を生んでアパレル企業(yè)の生存を危うくすることになるだろう。

実力の一般的な中小アパレル企業(yè)にとっては、既存の衣料品市場(chǎng)飽和狀態(tài)になり、需要が低下したり、競(jìng)合他社が強(qiáng)すぎて販売量を維持するのが困難になったりしている。そうしないと、盲目的に多元化を行うことでアパレル企業(yè)がより大きなリスクにさらされることになる。