管理者は會(huì)社に創(chuàng)造力のある人材が足りないと不満を持っています。私たちはこのような見(jiàn)方を完全に認(rèn)めません。トヨタの例は、組織の中に幅広い創(chuàng)造力があることを示しています。トヨタは、毎年約70%の考えと提案が社員から出されていると主張しています。従業(yè)員の潛在的創(chuàng)造力は通常予想よりずっと多いです。創(chuàng)造的な人材を採(cǎi)用したり、革新的なプロジェクトをアウトソーシングしたりする時(shí)に、會(huì)社は自分が創(chuàng)造的な人材に欠けているかどうか、或いは創(chuàng)造的な人材に対して邪魔をしすぎているかどうかを慎重に考えなければならない。

後のどのように革新文化を発展させるかの章では、この問(wèn)題をより詳しく述べ、組織の創(chuàng)造力と革新的な人材と人力資源の創(chuàng)造力を抑制する主要な要素を考察する。

今、私たちは組織が本當(dāng)に創(chuàng)造的な人材に欠けていると仮定します。このような狀況の下で、私達(dá)は3つの選択があります。一つは內(nèi)部の従業(yè)員の創(chuàng)造性を育成すること、もう一つは創(chuàng)造性の才能がある新人を募集すること、三つは創(chuàng)造性の任務(wù)をアウトソーシングすることです。

第一の選択は、従業(yè)員に対して創(chuàng)造性の育成が完全に実行可能であり、創(chuàng)造力は伝授と発展ができる能力であるからです。恵而浦會(huì)社はより革新的な會(huì)社になりたいです。このために4000人の従業(yè)員に創(chuàng)造力の育成訓(xùn)練を行います。彼らは相変わらず日常の仕事をしていますが、同時(shí)に革新に関心を持っています。これは良い投資です。恵而浦さんは多くの新しい業(yè)務(wù)を発見(jiàn)し、投資に成功しました。

もちろん、どの學(xué)科に従事する人にも強(qiáng)弱の點(diǎn)があります。例えば、スポーツ、蕓術(shù)です。ある人は他の人よりもっと強(qiáng)い能力を持っています。ある人は先天的な潛在力が他の人よりもっと多いです。しかし、イノベーションに必要な創(chuàng)造力の最低レベルは多くの人が備えています。高等教育を受けたすべての人が備えていると言えます。創(chuàng)造性の範(fàn)囲と役割を明確に定義する以外に、人々はまたアイデアを生み出す適切なツールと方法が必要である。前の章では、検索者に、創(chuàng)造性を直接に引き出すための情報(bào)を提供することを提案します。私たちの経験は、アイデアを出しに行く人を割り當(dāng)てる中で、彼らが提供する方法とツールが有効であれば、多くのクリエイターは必要ないということを示しています。良い方法とアイデアを生み出す道具は筋道のある人の創(chuàng)造性を助けます。この章では、このようなツールの一部と使用方法をリストして説明します。

第二の可能性は、本當(dāng)に創(chuàng)造性のある人材を組織に導(dǎo)入することです。サムスンはずっとこのようなやり方に従って、それぞれの主要な製品の領(lǐng)域で常設(shè)のリスクグループを組織します。創(chuàng)造的な研究者のグループが絶えずテレビの性能を改善しています。もう一つのグループの創(chuàng)造的な研究者は攜帯電話の性能を連続的に改善しています。

創(chuàng)造的な人材の素質(zhì)とは何か？創(chuàng)造的な人材の素質(zhì)については、ここで議論が多いです。多くの作者は歴史の上で最も創(chuàng)意的な人材の個(gè)性と心理構(gòu)造を分析しました。彼らはいくつかの結(jié)論を出して共通認(rèn)識(shí)に達(dá)しました。次のセクションで説明します。

第三は外注かもしれません。今の市場(chǎng)には創(chuàng)造性に関する多くのサプライヤーと専門(mén)家がいます。私たちはしばらく彼らを創(chuàng)造性の過(guò)程に參加させます。創(chuàng)造力アウトソーシングを行う時(shí)、私達(dá)は自分がサプライヤーから何を得たいのかをよく知っていなければなりません。アイデアですか？それとも準(zhǔn)備ですか？最初の狀況で、私達(dá)が買(mǎi)ったのは価値に変えられる具體的な考え方です。IDEOを採(cǎi)用する時(shí)は、このような方式を採(cǎi)用します。IDEOは多くのデザイン賞を受賞したデザイン會(huì)社で、アップルが一番人気のある製品を設(shè)計(jì)するのを手伝っています。第二の狀況の下で、私たちはお金を使って人員を雇って準(zhǔn)備して創(chuàng)造力會(huì)議を主宰することができます。會(huì)議には私たちの人員が參加する必要があります。第一の狀況は明らかにコストが一番高いですが、サプライヤーは提供したアイデアが私達(dá)の革新プロジェクトのルートに入ることを承諾しなければなりません。第二の場(chǎng)合、私達(dá)は人を雇って會(huì)社の創(chuàng)造的活動(dòng)を組織します。このような活動(dòng)は革新プロジェクトの各段階に含まれます。この場(chǎng)合、コストはかなり低いですが、いいアイデアが出るとは期待できません。

例えば、第一の場(chǎng)合は結(jié)果を買(mǎi)いますが、第二の場(chǎng)合は時(shí)間を買(mǎi)います。第一の狀況については、第三者がクリエーターとしての役割を果たしたため、後者は最初から革新プロセスに著手し、チームの新しいメンバーと契約することを提案します。これは簡(jiǎn)単な決定ではない。創(chuàng)造力は革新的なエンジンであり、企業(yè)の生存と発展の主要任務(wù)を外部の人の手に置くと決めた時(shí)、決して油斷してはいけません。どの會(huì)社を選ぶべきですか？どのような等級(jí)の秘密保持要求を提出しなければなりませんか？簡(jiǎn)単なオフショア契約を希望しますか？それとも長(zhǎng)期契約を考慮しなければなりませんか？革新プロジェクトのアウトソーシングや革新専門(mén)家に相談する時(shí)、これらはすべて私達(dá)が考慮しなければならない問(wèn)題です。

オフショア開(kāi)発は協(xié)力で進(jìn)められます。継続的に不動(dòng)産を生み出すために、外部代理人ネットワークを構(gòu)築することができます。P＆Gはいくつかの革新者の外部ネットワークを構(gòu)築するために努力しており、P＆Gはこれらの外部ネットワークを通じて會(huì)社の発展に有益なアイデアを獲得したいと考えています。これらのネットワークはNineSigmaを含み、企業(yè)と高校、政府及び個(gè)人実験室の研究者を結(jié)びつけています。YourEncoreは退職した科學(xué)研究者とエンジニアを企業(yè)と連絡(luò)しています。また、yet 2.comは知的財(cái)産権オンライン市場(chǎng)です。