＜p＞＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp」の人材計畫を立てる＜a＞まず二つの前提を明らかにします。企業(yè)戦略を実現するにはどのような人材が必要ですか？現在の企業(yè)にはどのような人材が必要ですか？どのようなルートで、どのような経路で、どのような方法で、それぞれどれぐらいの期間で企業(yè)の人材と企業(yè)の品質が合致するの計畫ですか？

＜/p＞

＜p＞企業(yè)の未來三年五年の戦略目標は企業(yè)の人材需要を決定しました。

大企業(yè)は10年8年、さらに長期的な＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuf.asp」＞戦略＜a＞を考慮して、中小企業(yè)は3年で最大5年の戦略を明らかにすればいいです。

企業(yè)の戦略目標はすべて人が完成に來ることを必要とするので、人材の數量を必要とするのはいくらで、人材を必要とする構造はどのようですか？

まず戦略的な観點から必要を整理して、現実的な角度から既存の人材の數量と構造を把握する。

企業(yè)には人材がどれぐらいありますか？その中に適任者が何人いますか？能力が足りない人が何人いますか？空いている人が何人いますか？

企業(yè)の人材狀況を一つ一つ把握してから、次の企畫は簡単になります。

＜/p＞

＜p＞適任者に対しては、彼らの健康、安定、昇格計畫を計畫し、彼らを殘しておかないと、企業(yè)には必ず新しい人材が欠員します。彼らの健康が保証されないと、企業(yè)も人材不足になります。

多くの企業(yè)が人材計畫を立てるのは往々にして既存の人材の計畫を無視して、人材が健康で、安定してあなたと一生働くようです。

知識も老朽化し、既に持っている人材が知識の更新と育成向上計畫をしっかり行わないと、個人の能力が低下し、企業(yè)も競爭相手に追い越されます。

＜/p＞

＜p＞能力不足に対する人材重點計畫はどのように育成し、一定時間以內に適任レベルに達するか。

このような人材の育成は両方から著手し、一方では企業(yè)が育成方案を制定し、他方では彼ら個人を導いて自己向上計畫を立て、彼らに個人発展計畫と企業(yè)発展戦略を結合させ、しかも社員の発展計畫と企業(yè)発展計畫が一致する時、このような人材は企業(yè)育成の対象となります。

企業(yè)が人材を育成するには、人材の適任性も考慮しなければならないし、人材の協力も考慮しなければならない。

＜/p＞

＜p＞空いている人材については、導入または＜a href=「http://fz.sjfzxm.com/」で募集?育成＜a＞が主となる。

欠員の人材を直接導入するのは無難ですが、リスクが大きいかもしれません。

人材には個性があり、人材にはすべて仕事の要求があるので、人材と企業(yè)の既存の人材の融合を図ることが重要です。

仕事環(huán)境、生活待遇、賞罰基準が統一されていない、あるいは明確な制度規(guī)範がないと、人材の導入が滯りなくなり、人材が追い出されてしまう。

もし欠員の人材が業(yè)界に不足しているなら、導入できないなら、內部で育成や人材育成の基礎がある潛在的な人材を選ぶしかないです。

募集或いは育成対象を選抜した後、雙方は育成誓約書を締結することを提案します。一つは人材の勉強の効果を保障すること、二つは育成対象に積極的に進取するよう促すことです。途中で勝手に持ち場を変えないでください。もちろん、賞罰の約束もあります。

罰則というのは企業(yè)に貢獻しないで、學會したら人を離れると、企業(yè)が育成のために投入した費用を返さなければなりません。

＜/p＞

＜p＞まとめてみると、企業(yè)の人材計畫は、企業(yè)の発展にはどのような人材が必要か、企業(yè)の適任者がどれぐらいいるか、足りないところがどれぐらいあるか、どれぐらい空いているかを明確にすることです。

それからそれぞれに適任人材の安定計畫、人材の向上計畫、欠員人材の導入或いは育成計畫を制定する。

それぞれどのようにして、どのようにして、いつまですればいいのかを計畫しています。

＜/p＞

＜p＞もちろん、企業(yè)の戦略計畫と同じように、人材計畫も毎年転がり立てて、人材計畫自體も企業(yè)戦略の一部です。

＜/p＞

＜p＞実は上で述べたのは人材計畫の立案過程だけです。

人的資源部門の従業(yè)員が草案を作成した後、議論を組織し、意見を求め、特に基幹人材の意見を求めてから、政策決定層に報告して論証を討論します。

＜/p＞