完璧な業(yè)績管理システムとして、依然として多くの仕事がマネージャーたちが処理して、完備することを待っています。実は業(yè)績管理から業(yè)績評価までの一環(huán)は終わりではなく、佳境に入ったばかりです。後期の仕事がタイムリーにフォローできず、やらないか、心を盡くさないと、前の仕事は無駄になり、時間が無駄になります。

では、業(yè)績評価が終わった後、直線マネージャーはどのような仕事をしますか?

私は、主に4つの方面の內(nèi)容があると思います:1つは業(yè)績評価結(jié)果の使用を研究して、業(yè)績評価結(jié)果を有効に使用させて、企業(yè)の人事決定のために情報(bào)源と決定根拠を提供して、これは1つの重要な方面です;第二に、業(yè)績フィードバック、業(yè)績評価はマネージャーと従業(yè)員の雙方向コミュニケーションの結(jié)果として、マネージャーは従業(yè)員の業(yè)績評価とコミュニケーションし、従業(yè)員の業(yè)績評価結(jié)果を従業(yè)員に通知し、従業(yè)員と業(yè)績評価の內(nèi)容と結(jié)果について一致しなければならない。第三に、従業(yè)員が業(yè)績改善計(jì)畫を制定することを助け、業(yè)績考課を通じて、従業(yè)員がこの業(yè)績周期の中で業(yè)績の面で存在する欠點(diǎn)と不足を探し出し、それから従業(yè)員と一緒に業(yè)績改善計(jì)畫を制定し、下に置いて業(yè)績周期で改善し、このようにしてこそ、本當(dāng)に従業(yè)員の能力を絶えず向上させることができる。4つ目は、パフォーマンス管理システムの診斷です。これは多くの直線マネージャが無視している側(cè)面であり、どのパフォーマンス管理システムも最も完備していないため、調(diào)整と改善が必要です。そのため、直線マネージャーは的確にシステムの診斷を行い、その中に存在する問題と不足を探し出し、改善と発展を行い、業(yè)績管理システムを絶えず活力を維持させ、未來の管理活動の中でより大きな役割を果たさなければならない。

　　一、業(yè)績評価結(jié)果の使用

人的資源管理では、報(bào)酬、訓(xùn)練、職位異動(昇進(jìn)、降格、交代など)、解雇などが核心であり、すべての人的資源管理と開発がこれらの仕事をめぐって展開されている。これらの面は従業(yè)員の注目の焦點(diǎn)であり、企業(yè)の人的資源管理の重點(diǎn)でもあるため、企業(yè)はそれを説明しなければならない。

有効な業(yè)績管理システムは必ずこれらの內(nèi)容と密接に関連しており、業(yè)績評価はその意思決定の重要な情報(bào)源と根拠である。

科學(xué)的に有効な業(yè)績考課表は、従業(yè)員の業(yè)績目標(biāo)を明確にし、従業(yè)員に知らせるだけでなく、従業(yè)員に自分の努力がどのようなリターンを得ることができるかを明らかにしなければならない。將來の職業(yè)昇進(jìn)路線はどのようなものなのか、昇進(jìn)を得るためには、従業(yè)員がどのような努力をしなければならないのか、同じように、いくつかの面で能力の欠如を示していれば、企業(yè)は育成発展の機(jī)會を與え、従業(yè)員の成長を助けることができるかどうか。これらの問題はすべて企業(yè)の業(yè)績管理政策の中で體現(xiàn)され、業(yè)績評価が終わった後に実行されるべきである。

通常の人々が知っているように、企業(yè)は業(yè)績評価を終えてアーカイブし、業(yè)績評価結(jié)果を避けている場合、私たちが行った業(yè)績管理は効果を話していません。例えば、昇給、昇進(jìn)、解雇などの人事決定はどのように公平と公正を體現(xiàn)し、企業(yè)の人的資源管理レベルはどのように実質(zhì)的な向上を獲得しますか。おそらく、これらは企業(yè)の管理職を悩ませる問題の焦點(diǎn)になるだろう。

また、最も現(xiàn)実的なのは、業(yè)績評価の結(jié)果が有効に使用されず、あなたの賞罰決定は公平に行うことができず、怒っている従業(yè)員にも言い方をすることができません。これは企業(yè)の心の安定に傷害を與え、従業(yè)員の士気を削減し、従業(yè)員の仕事の蓄積性を打撃し、仕事の効率を低下させるに違いありません。

だから、業(yè)績評価は企業(yè)人的資源管理の重要な手段として、その結(jié)果は必ず企業(yè)の管理決定に運(yùn)用し、本當(dāng)にその決定根拠の役割を発揮し、企業(yè)が正しい決定を行い、管理レベルを高め、従業(yè)員の素質(zhì)を高め、従業(yè)員と企業(yè)の発展を同期させなければならない。企業(yè)により良好な管理環(huán)境と人的資源のサポートを提供し続けている。

　　二、業(yè)績フィードバック

業(yè)績評価が終わった後、結(jié)果を管理意思決定に運(yùn)用する以外に、マネージャーとして、従業(yè)員の業(yè)績表現(xiàn)と従業(yè)員に対する業(yè)績評価を従業(yè)員にフィードバックし、従業(yè)員に理解してもらう必要があります。

実は、本當(dāng)に従業(yè)員を返すのは容易ではありません。

多くの企業(yè)は業(yè)績管理を操作する時、操作規(guī)程に厳格に従っていないで、実施する前に科學(xué)的に有効な計(jì)畫を行っていないで、どうして業(yè)績管理を?qū)g施して、業(yè)績管理を?qū)g施して企業(yè)、マネージャーと従業(yè)員に対する利益などの內(nèi)容に対して、企業(yè)ははっきり説明していません。従業(yè)員が理解していないだけでなく、業(yè)績管理の実施に対して実行責(zé)任を負(fù)う直線マネージャーも半分理解していないので、直接マネージャーと従業(yè)員のコミュニケーションの障害を招き、マネージャーと従業(yè)員は効果的に業(yè)績管理の各方面で有効なコミュニケーションができない。業(yè)績管理を形式主義に脫皮させ、企業(yè)は多くの時間と精力を費(fèi)やしたが、最後には無駄なことをして、何の効果も得られなかった。

マネージャーと従業(yè)員の間に業(yè)績管理の多くの問題についてコミュニケーションを行っていないため、評価する前に、マネージャーは従業(yè)員と業(yè)績目標(biāo)をコミュニケーションしていないので、従業(yè)員は自分がどのようにすべきか分からないし、マネージャーが自分に対してどのような方面の審査を行うか分からないし、審査方法の審査プログラムなどの肝心な問題については一切知らない。

このような狀況に鑑みて、マネージャーは自分のした業(yè)績評価に対して説得性のある解釈を與えることができないので、彼らは従業(yè)員と業(yè)績を疎通することを恐れて、怒った従業(yè)員に直面することを恐れて、業(yè)績の問題のために矛盾を作りたくなくて、従業(yè)員と対立します。だから、パフォーマンスのフィードバックに対して、彼らは往々にして回避的な態(tài)度を取って、フィードバックしなければフィードバックしません。

しかし、業(yè)績フィードバックはマネージャーの職責(zé)であり、マネージャーは従業(yè)員の業(yè)績評価結(jié)果を通知し、自分の業(yè)績評価に対して合理的な解釈を與える義務(wù)がある。さもないと、従業(yè)員は承知しないに違いない。従業(yè)員は衝突に直面しないかもしれませんが、あなたのオフィスに飛び込んであなたと議論することはありませんが、彼らはきっと心の中で考えて、きっと感情があって、考えてみて、感情を持って仕事をしている従業(yè)員のグループは、その仕事の効率がどれだけ高いですか?

フィードバックしない結(jié)果は、より多くのトラブルを引き起こすだけで、従業(yè)員とのギャップが深まります。

だから、従業(yè)員に理解を與えるためにも、従業(yè)員が自分を正しく認(rèn)識するためにも、直線マネージャーは有効な業(yè)績フィードバックを組織し、従業(yè)員の本當(dāng)の狀況を従業(yè)員にフィードバックし、従業(yè)員の心の中の疑念を解消し、より気持ちよく仕事をしなければならない。

同時に、従業(yè)員の業(yè)績を従業(yè)員にフィードバックし、マネージャーは従業(yè)員の考えに耳を傾け、従業(yè)員と一緒に將來の仕事のためにより良い計(jì)畫を立てることができます。これは雙方に利益があり、業(yè)績のフィードバックができ、マネージャーと従業(yè)員のウィンウィン局面を創(chuàng)造し、マネージャーと従業(yè)員の間の協(xié)力を促進(jìn)し、今後の仕事の順調(diào)な展開のために堅(jiān)固な基礎(chǔ)を築くことができる。

　　三、従業(yè)員の業(yè)績改善計(jì)畫の制定を助ける

業(yè)績考課を通じて、マネージャーは従業(yè)員が存在する不足を探し出すことを助け、従業(yè)員と一緒に改善措置を検討し、従業(yè)員業(yè)績発展計(jì)畫に記入し、次の業(yè)績周期に置いて改善しなければならない。

従業(yè)員開発計(jì)畫の內(nèi)容は次のとおりです。

個人発展計(jì)畫の內(nèi)容

　　◆発展すべきプロジェクト

通常、従業(yè)員が仕事の知識、経験、能力、方法、習(xí)慣などの面で向上しなければならない面を指す。これらの発展すべきプロジェクトは現(xiàn)在のレベルが不足しているプロジェクトかもしれないし、現(xiàn)在のレベルはまだ可能かもしれないが、仕事にはより高いレベルのプロジェクトが必要だ。これらのプロジェクトは努力を通じて改善し、向上できるはずだ。

　　◆これらのプロジェクトを発展させた理由

これらを選択した主な原因は、通常、この點(diǎn)でのレベルが比較的低いため、作業(yè)がまたこの點(diǎn)でより高いレベルを示す必要があるためである。

　　◆現(xiàn)在のレベルと期待されるレベル

業(yè)績改善計(jì)畫には明確な目標(biāo)があるべきであるため、個人発展計(jì)畫を制定する際に、向上しなければならないプロジェクトの現(xiàn)在の表現(xiàn)レベルがどのようなものなのか、達(dá)成したいレベルがどのようなものなのかを指摘しなければならない。

　　◆これらのプロジェクトを発展させる方法

発展するプロジェクトを現(xiàn)在から期待レベルに引き上げるには、トレーニング、自己學(xué)習(xí)、他人の助け改善など、さまざまな方法があります。1つのプロジェクトを発展させるには、1つの方法を採用してもよいし、複數(shù)の方法を採用してもよい。

　　◆目標(biāo)達(dá)成までの期間を設(shè)定する

　　◆どのくらいの期間で発展するプロジェクトを期待レベルに引き上げることができるかを予想し、評価の期限を指摘した。

　　四、業(yè)績管理システムを診斷し、絶えず発展と完備させる

有効なパフォーマンス管理システムとして、それは絶えず発展する変化の中で、パフォーマンス管理の上で、最もよくなくて、もっと良いだけです。世界には成功した解決方法しかなく、絶対的に完璧な解決策はなく、いかなる業(yè)績管理システムも発展の中で絶えず修正し、絶えず改善し、発展しなければならない。パフォーマンス管理システムを良性のダイナミックサイクルの中で持続的に絶えず改善し、向上させる。

このようにしてこそ、パフォーマンス管理の仕事をすればするほど、成果が上がる可能性があります。

ここで、直線マネージャは、パフォーマンス管理システムの有効性を「10問」の従業(yè)員によって診斷する必要があります。

1、従業(yè)員に仕事の具體的な明確な目標(biāo)があるかどうかを聞いてみましょう。つまり、従業(yè)員が最初から評価できる業(yè)績目標(biāo)を持っているかどうかを知る必要があります。

2、従業(yè)員に目標(biāo)に挑戦性があるかどうか、その挑戦性が彼らの能力の範(fàn)囲內(nèi)にあるかどうか、コントロールできるかどうかを聞いてみましょう。目標(biāo)が明らかに従業(yè)員の能力範(fàn)囲內(nèi)でなければ、従業(yè)員の発展を促進(jìn)することはなく、正しい業(yè)績評価も得られないに違いない。だから、あなたが従業(yè)員に設(shè)定した目標(biāo)が従業(yè)員に耐えられるかどうかを明らかにしなければなりません。

3、従業(yè)員に聞いてみてください。彼らはあなたと一緒に設(shè)立した目標(biāo)を認(rèn)めていますか。これらの目標(biāo)は彼らの発展に役立ちますか?業(yè)績目標(biāo)は必ずマネージャーと従業(yè)員の共通認(rèn)識の結(jié)果であり、決してマネージャーの一方的な希望ではない。もし業(yè)績目標(biāo)がマネージャーが従業(yè)員に書いただけであれば、業(yè)績目標(biāo)の達(dá)成効果は大幅に割引され、最後の審査結(jié)果も従業(yè)員に認(rèn)められない。

4、従業(yè)員に聞いてみてください。彼らは自分が目標(biāo)を達(dá)成したらどのように審査されるか知っていますか。従業(yè)員に自分の業(yè)績考課の基準(zhǔn)を知っているかどうかを聞いて、もし達(dá)成しなかったらどうなるかを聞いて、従業(yè)員と業(yè)績評価の基準(zhǔn)を確認(rèn)して、従業(yè)員がどのように考課されるかを知っていることを確認(rèn)して、これはあなたたちの未來の業(yè)績フィードバックの疎通のために基礎(chǔ)を築きます。

5、従業(yè)員に、それらの業(yè)績基準(zhǔn)が適切かどうか、それらの業(yè)績基準(zhǔn)が彼らの仕事を測定できるかどうかを聞いてみましょう。業(yè)績目標(biāo)には基準(zhǔn)があり、業(yè)績基準(zhǔn)にも尺度の問題があるので、マネージャーは従業(yè)員が業(yè)績基準(zhǔn)を認(rèn)めているかどうかを明らかにし、雙方の曖昧さを解消し、共通認(rèn)識を達(dá)成しなければならない。

6、あなたの従業(yè)員に聞いて、目標(biāo)を達(dá)成する方面で、彼らはタイムリーで、正確なフィードバック。マネージャーとして、従業(yè)員と一緒に従業(yè)員の目標(biāo)を達(dá)成するように指導(dǎo)することができますか?彼らが目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)したときにあなたの仕事が彼らに認(rèn)められたかどうか、あなたは知っています。

7、従業(yè)員に十分なトレーニングを受けて実現(xiàn)できるかどうかを聞いてみましょう。パフォーマンス目標(biāo)。従業(yè)員は、相対的に挑戦的な目標(biāo)を達(dá)成する際にも、必要な知識とスキルを獲得し、パフォーマンス目標(biāo)をよりスムーズに実現(xiàn)するために、適切なトレーニングを受けることを望んでいます。だから、これらのトレーニング機(jī)會を従業(yè)員が持っているかどうかを知って、トレーニングの面で相応の調(diào)整をします。

8、あなたの従業(yè)員に聞いて、會社が業(yè)績目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために十分な資源サポートを提供して、業(yè)績目標(biāo)の実現(xiàn)を可能にしたかどうか。例えば、指導(dǎo)資源、設(shè)備資源、資金資源などの面で十分ですか?

9、従業(yè)員に目標(biāo)を達(dá)成したとき、賞賛と認(rèn)可を受けたかどうかを聞いてみましょう。マネージャーとして、従業(yè)員が尊重されているニーズが満たされているかどうかを知る必要があります。

10、社員に聞いてみる奨勵システム公平かどうか、彼らは自分の努力のために相応の報(bào)酬と奨勵を得たかどうか。

この10つの面は基本的に業(yè)績目標(biāo)から過程コミュニケーションから業(yè)績評価までの各段階をカバーしている。この「十問」を通じて、直線マネージャーたちは企業(yè)の現(xiàn)在の業(yè)績評価システムが有効かどうかを的確に分析し、不足を見つけ、改善し、業(yè)績管理システムを絶えず改善し、発展させ、良性循環(huán)を形成することができる。

業(yè)績評価は業(yè)績管理の多くの一環(huán)の1つの面にすぎず、業(yè)績管理の終了を意味し、その後、私たちはまだ多くの仕事を完成する必要があります。従業(yè)員の発展に責(zé)任を負(fù)うマネージャーとして、私たちは業(yè)績評価が終わった後の仕事を真剣に研究し、絶えず改善し、発展させなければなりません。