＜p＞ブランドは無形資産として企業(yè)に広く受け入れられていますが、ブランドをマーケティングの対象としてブランド経営を行う企業(yè)は多くありません。

我が國＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn]＞服裝＜a＞市場の経営実踐から見て、服裝企業(yè)のブランドに対する認識はブランド開発と法律保護の面に限られています。ブランドの運営観念と経験が足りないため、激しい市場競爭の中で慌てふためいています。

事実上、ブランドは他の有形資産と同じで、靜的ではなく、市場の中で活動してこそ、価値が増し、より強い生命力を持ち、ブランド服裝企業(yè)の持続可能な発展を確保できる。

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＜p＞＜span style=「font-size:medium」＞＜strong＞一、ブランド経営の核心思想＜/strong＞＜span＞＜p＞

＜p＞ブランド経営は伝統(tǒng)的な生産経営に比べて、市場志向が強い。

伝統(tǒng)的な生産経営理念は製品を市場のマーケティング対象とし、マーケティング4 P？Sの組み合わせを使ってマーケティングを行い、その経営方式は大きくて全または小全體として表現(xiàn)され、市場競爭の中で、機能はそろっていますが、力は薄いです。

ブランド経営はブランドを市場マーケティングの対象とし、ブランド運を核心として、資産運用と再編、経営リスクの分類とコントロール、工業(yè)利益と商業(yè)利益の分割、販売ルートの管理とコントロールなどの現(xiàn)代市場マーケティング観念を溶け込んでいる。

ブランド経営の核心思想はブランドのれん、市場開発、販売ルート、製品開発、生産技術管理、品質コントロール、マンパワー、情報制御などのマーケティングソフトの8つの優(yōu)位を通じて、強力な粘著力を形成し、供給、生産、販売などの外部資源を當企業(yè)の資源の操作範囲に組み入れて、ブランド経営者の市場拡張能力と競爭力を急速に向上させます。

ブランド経営者は生産経営ソフトの優(yōu)位性を中心に、資本の密集度が高い無形資産を形成しているため、ブランド経営はリスクが高く、資本が密集している、販売ルートの規(guī)模と集積度が高い経営モデルである。

ブランド経営戦略を推進する過程で、ブランドイメージの開発、維持と向上はブランド経営の鍵である。

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＜p＞＜strong＞＜span style=「font-size:medium」＞二、ブランド経営の條件＜/span＞＜/strong＞＜p＞

＜p＞アパレル市場の急速な発展と激しい競爭はアパレルブランド経営の理念をはぐくんできた。

まず、アパレル市場の急速な成長の過程で、アパレル消費者の消費行動は日増しに成熟してきました。彼らは＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”ブランド服裝＜a＞消費の経験の中でブランド消費自信を確立し、ブランド消費の習慣を形成しました。

統(tǒng)計によると、中國のワイシャツの消費の中で、中高級シャツは100%ブランドの消費行為です。

服裝消費者のブランド消費行為は服裝ブランド経営の客観的な基礎である。

第二に、アパレル企業(yè)の投資が少なく、回収期間が短いため、改革開放後、アパレル企業(yè)の數と規(guī)模が急速に発展し、各種のアパレルブランドの市場での激しい競爭を引き起こしました。

このような巨大な市場経営リスクはアパレルブランドの経営にチャンスをもたらしました。

アパレルブランドの経営者は強いマーケティングソフトの優(yōu)位性を持って、主導的なブランドの役割を演じています。彼らは自分のブランドを紐帯として、無秩序競爭にあるアパレル企業(yè)を再編し、市場経営リスクを區(qū)分し、服裝生産経営の各段階のリスクレベルと利益水準を確定し、服裝市場の競爭行為を規(guī)範化し、服裝市場の経営リスクを解消します。

第三に、多くのアパレル企業(yè)は市場経済體制の改革の過程で、規(guī)範、科學的な現(xiàn)代企業(yè)制度と組織構造を確立し、ブランド競爭優(yōu)位と高効率な資産運用メカニズムを形成し、豊富な生産技術、生産管理、品質コントロール、製品開発、市場開発、人的資源管理などの経験を蓄積しました。

第四に、衣料品ブランドの経営者に対して、強いリスク意識と強い資本力が必要で、思い切って経営観念を転換し、企業(yè)の資源を再配置し、服裝生産経営ソフトにおける企業(yè)資源の投資力を高め、ブランド経営に必要な経営優(yōu)位を形成し、企業(yè)の主要な利益センターまたは利益成長點にしなければならない。

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＜p＞＜strong＞＜span style=「font-size:medium」＞三、アパレルブランドの経営戦略を実施するパターン＜/span＞＜strong＞＜p＞

＜p＞アパレルブランドの運営主體によって、服裝ブランドの経営戦略を実施するモデルは以下の四つの形式があります。

＜p＞1、生産企業(yè)を主體としたブランド経営モデル。

このようなブランドの経営者は往々にして服裝の生産や加工からスタートし、発展の過程で自分の主力製品を形成し、安定した生産加工基地、生産加工技術、品質管理技術及び製品開発能力を持ち、適切なブランド宣伝を通じて、一定の消費群體を持ち、中間商に魅力を持ち、そして次第に中間商を主體とする製品販売ネットワークを形成してきた。

このようなブランド経営パターンの基本的な特徴は、アパレルブランドは生産企業(yè)の所有であり、生産企業(yè)は市場に合った製品を開発し、生産し、企業(yè)全體の市場のブランド宣伝を擔當しています。

ブランド経営の実踐において、この経営モデルの販売ネットワークは以下の3つの表現(xiàn)があります。

＜p＞（1）ブランド経営者一級卸売業(yè)者小売業(yè)者。

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＜p＞（2）ブランド経営者一級卸売業(yè)者のチェーン店。

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＜p＞（3）ブランド経営者小売専門店。

販売ネットの形式が多いため、地域によって経済発展がアンバランスで、販売ネットの管理とコントロールが難しいです。

中間商人が商品市場のマーケティングのリスクを買い切ったため、市場環(huán)境が不利な変化が発生した時、中間商人は市場リスクを解消するために、ブランドイメージを損なう経営行為がよく現(xiàn)れます。

そのため、このような販売ネットワークは不安定性、不確実性を持っています。それによって服裝ブランドの経営の難しさが増しました。これも一部のブランド服裝企業(yè)が市場からフェードアウトする主な原因です。

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＜p＞福建石獅子七匹狼集団公司は中間業(yè)者を利用したブランド経営に成功しました。

この企業(yè)が経営する服裝は「七匹狼」ブランドの男仕シリーズで、その主力商品は男性用ジャケットとTシャツで、30歳以上の一定の成功経験を持つ男性をターゲットにした消費グループです。

企業(yè)はブランドを作る初期にCIを導入して、大衆(zhòng)メディアを通じて一連の広告を行って、初歩的なブランド効果を形成しました。

その製品の開発能力が強いため、その製品は一定の風格を形成して目標消費者の消費特徴と協(xié)力することができて、そのブランドに一定の消費群體を持たせました。

消費者の消費行動の模範的な効果により、全國各地の仲介業(yè)者を引き付け、現(xiàn)在この企業(yè)は全國80以上の地域で販売ネットワークを構築しました。

しかし、この企業(yè)はブランド経営の過程で一連の問題に遭遇しました。主に以下の點に現(xiàn)れています。

＜p＞（1）企業(yè)の販売ネットワークが拡大するにつれて、販売ネットワークの管理が難しくなり、販売ネットワークの內部競爭が販売ネットワークの安定性に影響を與えた。

＜p＞（2）各地域の販売ネットワークは、當該企業(yè)のCIの理解と運用に大きな違いがあり、ブランドイメージの高度な統(tǒng)一が困難である。

＜p＞（3）中間商の素質と実力の差が大きいため、地域によっては販売ネットワークの形式も違っています。一部の中間商は短期経営行為があり、ブランド開発の過程で利益の衝突が発生しやすく、相互協(xié)力の困難が大きいです。＜p＞

＜p＞（4）中間商間のコミュニケーションが困難なため、ブランドの経営過程における情報優(yōu)勢が確立しにくくなり、企業(yè)市場の迅速な反応能力を低下させ、企業(yè)製品の開発優(yōu)位性の十分な発揮に影響を與えました。

しかし、企業(yè)はこれらの問題に気づいており、販売ネットワークの建設と管理を計畫しており、これらの問題はブランド経営の実踐の中で次第に克服される可能性がある。

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＜p＞生産企業(yè)を主體とするブランド経営モデルの強みは、販売エリアの商業(yè)販売ネットワークを借りることであるが、販売ルートの管理の難しさも増している。

販売チャネルリスク基金を設立することにより、中間業(yè)者の経営リスクをコントロールし、中間業(yè)者の経営行為を誘導し、調整することができると筆者は考えている。

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＜p＞2、非生産企業(yè)を主體としたブランド経営モデル。

これはブランド無形資産を中心とした資産運用モデルであり、ブランド経営者の資本力は一般的に強く、その経営管理の核心はブランドと販売ルートの開発、維持及び管理である。

具體的な運営方式はフランチャイズ専門と會社チェーンの二つの形式があります。

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＜p＞フランチャイズ専門はブランドの所有者がブランドを紐帯とし、契約を通じてブランドを一部の経営者にフランチャイズしてブランドの専売に従事するため、フランチャイズ専門店は利益の獨立した経営実體であるが、ブランド経営者のブランドイメージに関する統(tǒng)一管理を受けなければならない。

フランチャイズ専門の販売ネットワークは制御されたフランチャイズ専門店であり、統(tǒng)一されたブランドイメージを形成しやすいが、他の経営者の加盟の積極性に影響を與えるので、このようなブランド経営モデルは往々にしてブランド優(yōu)勢の強いブランド経営者にしか適用されない。

例えば佐丹奴は以前よりフランチャイズ専売経営モデルで中國アパレル市場に成功した外來ブランドです。

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＜p＞會社のチェーンはブランドの所有者が強い資本を持って、自分のブランドのチェーン店を設立し、自分の強い小売ネットワークを形成し、ブランドの評判が獨り占めしています。

チェーン店はブランド経営者に屬しているため、ブランドの開発、維持と管理が容易になり、內部情報の疎通と共有が可能になり、ブランド経営者の市場反応能力が強化され、製品開発の効果と利益が向上し、市場リスクが相対的に減少している。

イギリス最大のチェーン店グループのMasa百貨は、會社のチェーン店としてブランド経営を行い、大きな成功を収めたグループであり、國內外に數百のチェーン店を設立し、すべてのブランドを運営しています。

それは自分の生産企業(yè)がないですが、消費者に良質な価格の數千種類の製品とサービスを提供できます。その経営する女性の服裝はイギリスの市場占有率が30%以上に達しています。その成功の鍵は強大な小売ネットワークを持っています。

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＜p＞非生産企業(yè)を主體とするブランド経営モデルの優(yōu)位はアパレル生産企業(yè)の生産加工能力を借りてブランドイメージと一致する服裝製品を生産することであり、ブランド開発と管理、市場開発、製品開発、品質管理、販売ルートの管理とコントロール、市場情報管理などの純粋なブランド経営行為に集中できる。

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＜p＞3、両主體の＜a href=“http://sjfzxm.com/news/indexuf.asp”ブランド経営＜a＞モード。

このモデルの主體はスーパーマーケットまたは大手チェーン店と生産企業(yè)で構成されています。

スーパーマーケットやチェーン店は獨特の経営理念で顧客を獲得し、名聲を形成します。

生産企業(yè)は自分のブランドを持つことができますが、そのマーケティング観念はスーパーマーケットの経営理念と一致しなければなりません。

このような経営パターンは雙方にとっても利益があります。一方、デパートは多くの中小企業(yè)や新上場企業(yè)に市場進出の機會を提供し、今後のブランド拡張の基礎を築きます。

海外では多くのスーパーマーケットがこのようなマーケティングモデルを採用しています。

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＜p＞4、貿易を中心とした一體化したブランド経営モデル。

これは供給、生産、貿易、販売を一體にするブランド経営モデルですが、資源の配置上で服裝貿易と小売に傾いています。服裝企業(yè)グループを創(chuàng)立することによって、服裝マーケティングの四つの一環(huán)を分けて、利益の相対的に獨立した経営実體を形成し、グループ本部によってマーケティングの協(xié)調とコントロールを行います。

このような経営モデルの利點は、名聲の獨占、イメージの統(tǒng)一、価格統(tǒng)一、市場リスクのコントロールが容易で、販売ルートの制御と管理、市場反応速度が速いなどです。

香港旭日グループは中國のレジャー衣料市場を開く時にこのモデルを採用しました。

一方、持ち株方式で安定した服裝生産基地を建設し、その製品の品質と納期を保証しやすくなり、その市場の迅速な反応能力を高めます。

一方、それは集団で募集した自己資金で、中國の大中都市に數百軒のチェーン店を設立しました。強い小売網を通じて自分の商品を市場に押し上げています。

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＜p＞以上のように、アパレルブランドの経営はアパレル市場競爭において獨特の競爭優(yōu)位性を持っており、具體的な経営モデルにおいて、供給、生産、販売の各段階の組み合わせを通じて、多種多様なブランド経営パターンを形成することができますが、どのような方式でブランド経営を行うにも、ブランドの開発、維持と管理を第一に位置づけ、ブランド優(yōu)勢を切り口にして、ブランド経営の8つの優(yōu)位性を形成しなければなりません。

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