創(chuàng)業(yè)板軽資産會(huì)社のここ3年間の買収合併の過程によって、ファンドマネジャーは徐々にレイアウトの逆論理を悟りました。つまり、それらの業(yè)務(wù)は単一で、規(guī)模が小さく、リスクに弱い「創(chuàng)始型」會(huì)社の買収意欲が一番強(qiáng)く、上場會(huì)社は資産の合併によって新たな収益成長點(diǎn)を獲得し、多元混業(yè)経営はすでに大きくして、リスクに対する抵抗力を高める重要なルートとなりました。

軽資産會(huì)社の業(yè)務(wù)は単一で、體の量が小さい現(xiàn)実はファンドマネージャーにいくつかの逆投資ロジックを持ってきています。リスクに対する抵抗力が弱いため、このような會(huì)社は多元的な混合経営によって経営リスクを低減します。また、これらの軽資産會(huì)社自身の特質(zhì)と市場環(huán)境も買収や再編を通じて大きくしたいと願(yuàn)っています。

ファンドマネジャーは、クロスボーダー買収が3年近くの創(chuàng)業(yè)ボード會(huì)社の合併?再編の普遍的な経路になっていることに気づいた。初期に発売された華誼兄弟、華策影視、光線メディアなどの會(huì)社はほとんど業(yè)務(wù)が単一のタイプの會(huì)社です。しかし、その後數(shù)年間、これらの會(huì)社は多元経営を始めました。華誼兄弟を例にして、初期業(yè)務(wù)の単一の映畫會(huì)社は映畫業(yè)務(wù)からドラマ、音楽、手遊び、映畫館投資、テーマパークなどに業(yè)務(wù)を拡大しました。ドラマの業(yè)務(wù)を中心とした華策映畫は2010年に発売されたばかりの時(shí)に、その業(yè)務(wù)モデルはドラマ市場に大きく依存しているだけでなく、ドラマ業(yè)務(wù)の規(guī)模も非常に小さいので、華策映畫は単一業(yè)務(wù)からの脫卻と大規(guī)模な拡大衝動(dòng)があり、版権業(yè)務(wù)、映畫館、手遊びの拡大は一部のファンドに単一モード突破と理解されています。

単一のビジネスモデルから脫卻し、大規(guī)模で、リスクに対する抵抗力を高めることは、明らかに多くのビジネスボードになっている。軽資産會(huì)社発展には必ず道があります。このような現(xiàn)象は映畫とテレビの業(yè)界だけに留まらないです。華寶興業(yè)の重倉の青いカーソルの合併の過程を観察して、現(xiàn)在のマーケティングの伝播種類の會(huì)社の多元発展の差し迫っていることをさらに表明することができます。発売初期のブルーカーソルは業(yè)務(wù)単一の広報(bào)會(huì)社だけでしたが、ブルーカーソルはその後のいくつかの重大な合併の中で、ターゲットはほとんど広告業(yè)界を指していました。広告業(yè)務(wù)はブルーカーソルの主要産業(yè)に占める比率がますます高くなり、多元経営も會(huì)社のリスク対策能力を向上させました。同時(shí)に、華寶興業(yè)の重倉の省広株式のいくつかの買収も産業(yè)チェーンの上下の統(tǒng)合を指しています。

この投資ロジックの影響で、マーケティング普及プレート中華誼嘉信は昨日3つの機(jī)関に2500萬元を大量に購入されました。これは或いは機(jī)構(gòu)がこのような業(yè)務(wù)の単一、小體な會(huì)社が資本市場を利用して多元業(yè)務(wù)を発展させ、大規(guī)模な需要を行うことを認(rèn)識(shí)しました。特に、起業(yè)板の軽資產(chǎn)文化プレートの中で、新文化、華錄の百納両會(huì)社はドラマに高度に依存している?yún)g一の業(yè)務(wù)會(huì)社であるだけでなく、上記の會(huì)社自身のドラマ業(yè)務(wù)も規(guī)模が非常に小さいです。このロジックはまた、一部の手游びやインターネット會(huì)社にも適用されており、ファンドマネジャーの著実なリストラのための主要な戦略となります。

明らかに上場會(huì)社全産業(yè)チェーンモデルを作る需要は直接に関連會(huì)社のM&A拡張を刺激しています。特に現(xiàn)在の市場環(huán)境下で、急速に発展している大文化範(fàn)疇會(huì)社はM&Aを通じて大きくし、強(qiáng)くすることが主流戦略となりました。