「オコンは中國(guó)民間企業(yè)の革新の模範(fàn)だ」――著名な経済學(xué)者?費(fèi)孝通語(yǔ)7月24日、オコングループの役員60人以上が、丸10日間をかけて全國(guó)34の支社に現(xiàn)地調(diào)査に行った後、風(fēng)光明媚な千島湖畔に集まり、年に一度の「思考週間」活動(dòng)を開始し、再び會(huì)社の未來(lái)発展戦略の頭脳嵐を巻き起こした?！浮核伎歼L間』はオコンの『廬山會(huì)議』であり、私たちはすでに8年も堅(jiān)持しており、毎年テーマと形式が異なっている」と、「世界靴王」オコングループの王振滔総裁は興味津々に語(yǔ)った?！弗隶悭螗工洗竽懁藘Pく人だけを大切にし、企業(yè)が発展し、革新するには『思考の翼を生み出さなければならない』、思考の力は無(wú)限である」。わずか20年で、オコンは3萬(wàn)元、7、8人の労働者からスタートし、現(xiàn)在の従業(yè)員は20000人余り、年間生産量は1000萬(wàn)足、生産額は30億元を超える全國(guó)民営トップ100企業(yè)に発展した。この飛躍的な発展の過(guò)程について、王振滔氏は、オコンの20年は、企業(yè)內(nèi)部管理が絶えず突破し、革新し続ける20年であり、家庭的管理から現(xiàn)代企業(yè)管理、國(guó)際化管理に転換する20年であると考えている。?家族管理の枠から抜け出すことを切望する多くの民間企業(yè)と同様に、家族構(gòu)成員はオコンの初期段階で非常に重要な役割を果たしているが、規(guī)模が拡大するにつれて、家庭的な管理の弊害が現(xiàn)れてきた。長(zhǎng)い間、王振滔は家族の紛爭(zhēng)を調(diào)停する些細(xì)なことに陥り、正真正銘の「消防士」となり、他を顧みる暇もなかった?！杆饯长纹髽I(yè)を経営しているのはいったい何のためなのか。家族みんなにいい暮らしをさせたいと思っているのではないか。しかし今は生活がよくなったのに、家族が騒いでいるのに、私が苦労してこの企業(yè)をやっても、何の意味があるのだろうか」。當(dāng)時(shí)、極度の矛盾に陥っていた王振滔はよく自分に問(wèn)いかけた。彼がためらっていた時(shí)、溫州業(yè)界を驚かせたことがあった。當(dāng)時(shí)、溫州の有名な靴製造企業(yè)が突然倒産したが、溫州最大の靴製造企業(yè)だった。企業(yè)が倒産する2年前、王振滔はその企業(yè)の社長(zhǎng)と家族企業(yè)の問(wèn)題について話し合ったことがある。彼は理事長(zhǎng)で、息子は社長(zhǎng)で、婿は副社長(zhǎng)で、夫人は財(cái)務(wù)社長(zhǎng)で、企業(yè)の中の家族の矛盾をどのように処理するかについて話していた時(shí)、その社長(zhǎng)は「みんな家族なのに、本當(dāng)にけんかにならないのか」と笑った。息子と婿は誰(shuí)にも不服で、本當(dāng)にけんかを始めて、管理がめちゃくちゃになって、企業(yè)は急速に衰退に向かった。このことは王振滔を深く震撼させ、大きな抵抗を突き破り、企業(yè)內(nèi)部で大刀を振るって改革し、家族企業(yè)の管理上の弊害を打破する決心を促し、後に業(yè)界で美談となった「生食」の宴と「杯酒釈兵権」が現(xiàn)れた。1994年、王振滔の多くの親戚が會(huì)社を離れ、経営者から単純な株主になり、株主所有権は企業(yè)経営管理権と分離し、血縁関係は企業(yè)の発展を阻害せず、オコンのさらなる発展拡大のために堅(jiān)固な基礎(chǔ)を築いた。?絶えず突破して現(xiàn)代管理の道を歩む家族管理問(wèn)題が解決した後、內(nèi)部管理をさらに規(guī)範(fàn)化し、管理レベルと効率を高め、管理の粗放型から精細(xì)化への転換を促すため、オコングループは徐々に先進(jìn)的で完全な管理制度と雇用メカニズムを制定した。業(yè)績(jī)考課メカニズムを全面的に導(dǎo)入し、全従業(yè)員に対して職務(wù)責(zé)任を明確にし、定員を定職にし、指標(biāo)を數(shù)量化し、厳格な考課を行い、結(jié)果は個(gè)人の収入と直接結(jié)びつき、効果的に従業(yè)員の仕事効率を高めた。同時(shí)に、オコングループは管理モデルと管理理念の面で、絶えず創(chuàng)造的な管理変革を行っている。1995年、資源をさらに統(tǒng)合し、現(xiàn)代企業(yè)制度の確立を加速させ、內(nèi)部管理體制の改革を絶えず深化させるため、王振滔は10社以上の企業(yè)を成功裏に運(yùn)営し、奧康グループ有限會(huì)社を設(shè)立した。1997年、オコンはまた國(guó)家工商局に全國(guó)無(wú)區(qū)域グループとして認(rèn)可され、業(yè)界を越え、地域を越え、多元化発展の新たな枠組みをちくじ形成し、企業(yè)の全國(guó)進(jìn)出をさらに推進(jìn)し、強(qiáng)く大きくした?，F(xiàn)在、オコンは靴製造を主業(yè)とし、商業(yè)不動(dòng)産、生物製品などの分野に進(jìn)出し、國(guó)內(nèi)外の18の子會(huì)社と事業(yè)部を管轄している。1998年、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の激化に伴い、王振滔はまた時(shí)勢(shì)を見て、フランチャイズ経営モデルを?qū)毪?、大膽にチェーン専売を?qū)毪筏?。?月、初のオコンチェーン専門店であり、中國(guó)革靴業(yè)の初のチェーン専門店でもあり、浙江永嘉県上塘鎮(zhèn)に正式に登場(chǎng)した。星の火は、すでに燎原の勢(shì)いとなり、現(xiàn)在では5000近くのチェーン専門店が江南北に広がっている。このような「創(chuàng)造的な変革」の下でこそ、オコンのすべては靜かに変化している。?知者善任が人材戦略の高地を占領(lǐng)する「血縁障害を突破しましたが、2001年當(dāng)時(shí)は會(huì)社員の80%は溫州出身で、出勤は溫州語(yǔ)で、8時(shí)に出勤して9時(shí)半に著いて、出勤時(shí)に寢るなどの現(xiàn)象は普通でした。今では會(huì)社の管理職の90%は地方から採(cǎi)用されており、會(huì)社では、北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙大學(xué)などの名門校の卒業(yè)生があなたと肩を拭いて渡れば不思議ではありません」オコン人的資源センターの江興華総監(jiān)はこの話をした時(shí)、その後の変化の大きさを映したいというより、オコンの當(dāng)初の起點(diǎn)の低さを注意していた。2007年1月、1千萬(wàn)を投入し、2年近く準(zhǔn)備していたオコン大學(xué)が正式に設(shè)立された。これは現(xiàn)在の中國(guó)製靴業(yè)界で唯一の企業(yè)大學(xué)でもある?，F(xiàn)在、第2期MBAクラスが終了し、張維迎、梁小民、于丹などの著名な専門家、學(xué)者が相次いで招かれて奧康大學(xué)の教壇に立っている?！笂W康大學(xué)は奧康の魂であり、奧康発展の中で色濃く描かれている」「私たちは北京大學(xué)、人民代表大會(huì)、ひいては外國(guó)の教授を奧康大學(xué)に兼任教授として招き、彼らの専門的な目で奧康に注目してもらう。これは奧康エリートの自己向上の必要であり、企業(yè)がさらに強(qiáng)くなり、國(guó)際的に進(jìn)むための必修科目である」。オコン大學(xué)の執(zhí)行総長(zhǎng)を兼任する江興華氏は、「修士博士であっても、將來(lái)はオコン大學(xué)の訓(xùn)練を経て、技能、態(tài)度、チームを育成しなければならない」と述べた。合わない人はいない、合わない位置しかない。持ち回り制はオコンの重要な持ち場(chǎng)の人材備蓄計(jì)畫の重要な措置である。見張り番は奇才を出し、奇績(jī)を出した。現(xiàn)在、奧康グループ重慶火紅鳥靴業(yè)有限公司の郭勇社長(zhǎng)は、この採(cǎi)用メカニズムの典型である。生産部マネージャーからHR部門マネージャー、マーケティング會(huì)社の物流部門マネージャー、開発部マネージャーまで、豊富な経験が彼を生産を理解し、人事、マーケティングを理解する複合的な人材にした。2006年、同子會(huì)社の社長(zhǎng)に就任した後、內(nèi)部の姿は一新され、販売実績(jī)は前年より3倍になった。?「情報(bào)反貪欲」高速道路の建設(shè)管理長(zhǎng)年の発展を経て、オコンはすでに規(guī)模を備えているが、大企業(yè)の通弊も徐々に現(xiàn)れてきた。上情下達(dá)、下情上達(dá)の速度は比較的に遅くて、情報(bào)の疎通ルートは滯りがなくて、実行力は強(qiáng)くなくて、管理層のタイムリーで正確な決定に対して阻害をもたらします。2000年、オコンはある市場(chǎng)調(diào)査の時(shí)、子會(huì)社の倉(cāng)庫(kù)に買い占められ、すでに売れ殘りになっている製品の総額が4、5千萬(wàn)元に達(dá)したことを発見した。さらに深刻なのは、これらの売れ殘り商品について、子會(huì)社の管理者は知らなかった。會(huì)社に大きな経営リスクをもたらす。このような情報(bào)歪みに対して、オコングループの王振滔會(huì)長(zhǎng)はイメージ的にそれを「情報(bào)汚職」と呼んでいる：このような能動(dòng)的または受動(dòng)的な情報(bào)汚職は現(xiàn)金汚職よりも強(qiáng)い。もし彼の情報(bào)があなたに教えなかったり、後で教えてくれたりすると、多くのタイミングを逃すからだ。內(nèi)部管理の現(xiàn)狀に対する認(rèn)識(shí)は、王振滔に情報(bào)のフィードバックが滯っているという基礎(chǔ)管理の難題を根本的に解決することを決意させた。2001年、オコンは中國(guó)最大のソフトウェアメーカーの1つである用友公司と協(xié)力し、ERPソフトウェアネットワークの流通から著手し、「情報(bào)反貪欲」の長(zhǎng)期戦の第1弾を打った。　數(shù)年の改造を経て、現(xiàn)在の情報(bào)化応用は財(cái)務(wù)、生産、経営、製品品質(zhì)、物流、上流サプライヤー、下流ディストリビュータ、顧客及びパートナーなどの管理モジュールをカバーし、基本的に情報(bào)共有、事務(wù)自動(dòng)化、管理制御一體化、マーケティングネットワーク情報(bào)化を?qū)g現(xiàn)し、情報(bào)の迅速な共有の目的を達(dá)成した?！脯F(xiàn)在、全國(guó)31の省クラス支社、2000以上の専門店、3000以上のマーケティングサイトで、各販売所が刻々とどんなスタイルの靴を売っているのか、私はいつでもどこでもはっきり見ることができます」と、オコングループ情報(bào)センターの肖忠ディレクターは言う?！父骷?jí)の業(yè)務(wù)責(zé)任者は、地域內(nèi)のすべての在庫(kù)商品の分布、売掛金、返品、商品の販売動(dòng)向などの狀況を把握することもでき、これにより、販売段階ごとに効果的に監(jiān)視し、情報(bào)の損傷と情報(bào)の汚職を減らすことができる」。?「外脳」を活用した國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)の幕開け「速い魚は遅い魚を食べる」、スピードを追求する市場(chǎng)経済の時(shí)代に、民間企業(yè)の発展、そして國(guó)際化の道を模索し、一人の力だけでは、その過(guò)程は比較的長(zhǎng)く、現(xiàn)実的ではない。この點(diǎn)では、オコングループにも獨(dú)自の理念があります：管理革新は企業(yè)の國(guó)際化への鍵であり、知恵の仕組みは開かなければならない。これについて、王振滔氏は、「知恵構(gòu)造とは、企業(yè)の意思決定が外部からの知恵の源を吸収するのに優(yōu)れているかどうかを意味し、奧康氏は知恵の蓄積を通じて、企業(yè)の著実な発展に適した新しい考え方、新しいルートを徐々に探してきた」と説明した。実際、ここ數(shù)年來(lái)、オコンは「外脳」を借りて、機(jī)構(gòu)の改革とプロセスの整理を試み、內(nèi)部管理の突破を求めてきた。2002年、オコンの規(guī)模は急激に拡大し、多ブランド経営段階にも入り始め、外部靴小売端末、ルート競(jìng)爭(zhēng)はますます激しくなり、會(huì)社のさらなる発展は大きなボトルネックに直面した。そのため、會(huì)社は毅然として北京北京大學(xué)縦橫管理コンサルティング會(huì)社を?qū)毪贰⒔M織発展モデルと組織構(gòu)造設(shè)計(jì)の再計(jì)畫に対して、內(nèi)部管理をさらに整理し、飛躍的な発展を促進(jìn)するために堅(jiān)固な基礎(chǔ)を築いた。2006年、時(shí)勢(shì)を?qū)彇摔?、?guó)際銘略遠(yuǎn)迅などの國(guó)內(nèi)有名コンサルティング會(huì)社を?qū)毪?、?huì)社の組織構(gòu)造を再調(diào)整し、內(nèi)部改革を推進(jìn)し、グループ會(huì)社の計(jì)畫、監(jiān)視、サービスの機(jī)能を強(qiáng)化し、グループの管理モードは徐々に操作管理から戦略管理に転換した。2007年には、世界最大規(guī)模の戦略管理コンサルティング會(huì)社の1つであるコルニ社とグローバルパートナー契約を正式に締結(jié)し、新たな変革と向上を迎えた。協(xié)議によると、コルニ氏はオコンの管理體制及び今後5年間の発展戦略計(jì)畫について全面的な診斷と脈を作成し、靴業(yè)戦略の制定と企業(yè)管理モデルの設(shè)置、オコンの核心競(jìng)爭(zhēng)力、5年間のビジョンと戦略の重視、本部の位置づけと職能の確定、新管理モデルと組織構(gòu)造下の管理プロセスの明確化などを含む。今回のグローバル戦略連盟について、王振滔氏は「3つの需要」で彼の真の意図を表現(xiàn)した：グローバル管理顧問(wèn)を?qū)毪工毪长趣稀W康自身の內(nèi)部管理発展の需要であり、奧康が國(guó)內(nèi)市場(chǎng)から國(guó)際市場(chǎng)へ自然に延びる需要であり、奧康が製品、ブランド経営から資本経営へ転換する需要である。また、多くの専門家も、オコンがマーケティングチャネルの変革から管理の國(guó)際化の変革に迅速に移行し、管理レベルの國(guó)際化のパスを効果的に短縮できることを示しており、その実質(zhì)は靴業(yè)界の製造、設(shè)計(jì)、マーケティング端末の競(jìng)爭(zhēng)から資本市場(chǎng)、國(guó)際市場(chǎng)への全面的な競(jìng)爭(zhēng)の序幕を開いたことであり、意義深いと述べている。?20年來(lái)、オコングループはホームワークショップから株式協(xié)力、現(xiàn)代企業(yè)制度の構(gòu)築、管理の國(guó)際化変革まで、何度も鳳凰涅槃式の向上を?qū)g現(xiàn)してきた。20年來(lái)、オコンの管理革新実踐は、オコンの飛躍的な大発展を目撃し、また