＜p＞＜strong＞第一歩：企業(yè)の成功＜/strong＞＜p＞

＜p＞若い企業(yè)が応急型の策略の流れを使って成功した方案を見つけたら、最初の製品を出して、お客様が競(jìng)爭(zhēng)相手より良い仕事を完成するように助けます。

勝利戦略が浮上するにつれて、管理チームは緊急型プロセスを策略制定プロセスから除外し、慎重にすべての投資の重點(diǎn)をこのチャンスに集中させる。

資源を成長(zhǎng)の核心業(yè)務(wù)に移すことができるいかなる行為も、斷固として阻止されます。

この集中力はこの段階の成功の基本的な要求である。

しかし、これはコア業(yè)務(wù)がまだ盛んな発展段階にあるとき、新しい成長(zhǎng)業(yè)務(wù)が起動(dòng)する可能性がないということを意味しています。

＜/p＞

＜p＞このように重點(diǎn)を置くと、企業(yè)は持続的な発展の軌道において、急進(jìn)的ではなく、重點(diǎn)に欠けている競(jìng)爭(zhēng)相手をリードします。

＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuh.asp”でハイエンド市場(chǎng)＜a＞の利益が魅力的なため、企業(yè)がローエンド市場(chǎng)の中で価格制限によって商品化された業(yè)務(wù)を失い始めた時(shí)、ほとんど気付かなかった。

最低利益商品市場(chǎng)から撤退して、持続的な発展軌道の上のハイエンド製品市場(chǎng)に入ると、普通はいい感じがします。企業(yè)全體の粗利率が高くなりました。

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＜p＞＜strong＞第二ステップ：企業(yè)は成長(zhǎng)のギャップ＜strong＞＜p＞に直面しています。

＜p＞企業(yè)が成功したにもかかわらず、幹部層は急速に成長(zhǎng)のギャップに直面していることを認(rèn)識(shí)しました。

これはウォールストリートの投資家の傾向によるもので、今後予想される成長(zhǎng)は株価の現(xiàn)在価値に組み入れられ、予想成長(zhǎng)を通じて市場(chǎng)平均水準(zhǔn)の株価の上昇幅に達(dá)する。

その企業(yè)の株価の上昇幅を市場(chǎng)の平均水準(zhǔn)より高くしたいなら、管理者は企業(yè)の成長(zhǎng)率を投資家に現(xiàn)在の価格水準(zhǔn)の上での期待値を上回ることしかできません。

したがって、株主価値の創(chuàng)造に取り組む管理者は常に成長(zhǎng)のギャップに直面しています。すなわち、成長(zhǎng)速度と市場(chǎng)平均の見返り率を上回る成長(zhǎng)速度の差を?qū)g現(xiàn)するために必要なのです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞第三歩：いい投資は急がば回れないで成長(zhǎng)したいです。＜/strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)が大きな成長(zhǎng)のギャップに直面している時(shí)、その価値観、つまり資源配分プロセスにおいてプロジェクトを承認(rèn)する基準(zhǔn)は変更されます。

欠けたところを埋めることができず、急に大きなプロジェクトを行うと、戦略の流れの中で資源配分という関所を通ることができない。

新しい成長(zhǎng)業(yè)務(wù)を作るプロセスはここで淘汰されます。

企業(yè)の投資資本が成長(zhǎng)を急いでいる時(shí)に、良いお金が悪いお金になります。

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＜p＞クリエイターが破壊的イノベーションの資金を求めて、企業(yè)の成長(zhǎng)に燃料を提供したいと思い、高額＜a href=「//m.pmae.cn/business/」＞利益＜a＞を持ってきたが、発展が速くなく、大きさが足りないため、彼らが道を探る風(fēng)船が破裂してしまったことが判明した。

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＜p＞＜strong＞第四歩：高管が一時(shí)的に赤字に耐える＜/strong＞＜p＞

＜p＞すべてが明らかになり始めた。大きな、明らかな消費(fèi)市場(chǎng)で競(jìng)爭(zhēng)が繰り広げられることは、高価な挑戦である。お客様がある製品を買うなら、この製品はお客様が使用している製品よりも性能がいい。

全體のチームは高管に注意して、第一弾の金を獲得するには、まず大きな損失を受けなければなりません。

高管達(dá)は企業(yè)の長(zhǎng)期利益から出発することを決心して、だから彼らは企業(yè)の業(yè)務(wù)を受け入れてかなりの時(shí)間の內(nèi)に巨大な損失の現(xiàn)実に耐えることができて、そこで彼らは退路がありません。

幹部たちは自分を説得し、成長(zhǎng)のために資金を注入し、最終的には成長(zhǎng)をもたらし、両者の間に線形関係があるように、積極的に投資すればするほど、新しいビジネスを立ち上げるようになります。

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＜p＞予算のスケジュールに合わせて、時(shí)間通りに製品を出して、大量に生産してみます。収入を得る前に、管理者はコスト構(gòu)造を計(jì)畫しています。彼らは早く高収入を得なければならないので、コストも巨大です。

しかし、あまりにも多くの投資は、新しいビジネスの健全な発展を損なうことになります。重い支出のレベルが逆にお客様のタイプを決定し、市場(chǎng)に十分な収入をもたらしてこれらの費(fèi)用を支払うことができますか？

このような狀況が発生すれば、新興市場(chǎng)の消費(fèi)者ゼロの顧客は簡(jiǎn)単な商品に偏ります。

つまり、性投資の理想的な顧客を破壊するのは、企業(yè)にとって魅力を失うに違いない。

理想的なルート、つまり資金が必要で、自分の市場(chǎng)での破壊的な成長(zhǎng)を推進(jìn)して、競(jìng)爭(zhēng)者に打撃を與えて、魅力がなくなってきました。

人口が一番多い市場(chǎng)の最大ルートに達(dá)してこそ、十分な収入を迅速にもたらすことができるようです。

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＜p＞これは企業(yè)の資金性質(zhì)を転換させました。

良いお金は悪いお金になりました。ビジネスの発展を見て、利益の停滯を我慢します。

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＜p＞＜strong＞第5ステップ：上昇し続ける損失による経費(fèi)の削減＜/strong＞＜p＞

＜p＞プロジェクトマネージャーが常規(guī)消費(fèi)市場(chǎng)での競(jìng)爭(zhēng)によって成功を勝ち取ろうとした時(shí)、お客様が信頼しているメーカーから彼らが使っている製品を買い続けたいということが背景にあることが分かりました。

基本的には第五章で議論した相互作用関係に帰結(jié)できます。

ブレークスルーの継続的なイノベーションは、既存の市場(chǎng)にほとんど進(jìn)出していません。

通常、お客様に新製品の恩恵を受けるには、予想外の変更が必要です。

収入が好転しないにもかかわらず、予算の中の費(fèi)用は減る気配がない。

損失が増加し、株価が再び痛手を受けた時(shí)、投資家は改めて成長(zhǎng)への期待が水の泡になっていることを認(rèn)識(shí)しました。

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＜p＞新しい管理チームがすぐに到著して、大きな株価を挽回します。

資金の流出を食い止めるため、新チームはコア業(yè)務(wù)の活力維持にかかる費(fèi)用以外のすべての支出を停止した。

改めて＜a href=「//m.pmae.cn/pioneer/」の核心業(yè)務(wù)に立腳する＜a＞はいいニュースです。これは業(yè)務(wù)表現(xiàn)の進(jìn)歩を促進(jìn)するための何度もの試練と不愉快な基準(zhǔn)です。企業(yè)の資源、流れと価値観はこの任務(wù)のためにサービスしています。

株価は反発して反応しますが、新しい株価がコアビジネスの存在する成長(zhǎng)潛在力を完全に消化しさえすれば、新しい幹部層は投資を続けてこそ成長(zhǎng)できると認(rèn)識(shí)しています。

しかし、企業(yè)は今、より大きな成長(zhǎng)のギャップに直面しています。

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＜p＞情勢(shì)はまた第三段階に戻ります。つまり、この企業(yè)はより速く、より大きな革新的な業(yè)務(wù)を展開する必要があります。

このような圧力は経営層に悲劇的な誤った決定を繰り返し犯し、多くの価値が損失を生み始め、企業(yè)は最後に他の企業(yè)に買収され、買収側(cè)自身も破壊的な業(yè)務(wù)を通じて発展を促進(jìn)し、ただ買収をコスト削減のための協(xié)力の機(jī)會(huì)と見なしている。

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