あなたが望むかどうかに関わらず、當面の従業(yè)員の隊列の中で、90後はだんだん多くなりました。もちろん、あと何年か経ったら、00後は全部出てきます。

社長にとっては、せっかく80後を理解して、比較的に効果的な管理方法を模索してきました。90後はまた違っています。そのセットはまた使いにくくなりました。社長が頭が大きいだけでなく、人事部長たちも頭が大きいです。

90後の社員の特徴は、みんなはっきりしています。

　　正面:

情熱、沖力があって、新しいものを受け入れやすくて、知識が広くて、団の雰囲気を形作りやすくて、待遇に対する要求はもう第一條件としません。

　　マイナス:

責(zé)任意識が悪い、計畫意識が弱い、厳格さが足りない、諦めやすい、苦労に耐えられない、煩わしさを恐れて、弱い、ストレスを受ける能力が弱い、楽しくないとすぐに出発します。

だから、社長が頭が痛いと言っています。人事部のマネージャーも頭が痛いと言っています。頭が痛い時、自分の問題を考えたことがありますか？

なぜ管理がよくないですか？問題の背後にある問題を真剣に研究しましたか？90後の管理特徴を分析してまとめましたか？革新的な管理要素をどれぐらい導(dǎo)入しましたか？90後の従業(yè)員に対して、彼らに対して認識の誤りがありますか？それとも従來の伝統(tǒng)的な管理モデルをそのまま使っていますか？それとも70、80の管理モードに対してですか？

これらの90後の従業(yè)員に責(zé)任を転嫁するだけで効果がありますか？また、これも頭が痛くて解決できる問題ではありません。90後はますます多くなり、必ず企業(yè)の社員チームの主流になります。あと數(shù)年後、00後には全部出ます。

更に管理者自身の原因を追及しないで、問題を深く研究しないで、先にこの問題が解決できないと仮定して、それからこれが普遍的な現(xiàn)象だと言います。不満が山積していますが、90年代の社員や社會環(huán)境にも責(zé)任を転嫁しているように見えますが、これは何の意味がありますか？

現(xiàn)実的な対応の考え方の中で、往々にして譲歩して、ハード管理を行う勇気がなくて、もっと大きい圧力をあげられなくて、甚だしきに至っては彼らをあやして、これらの90後がいつでも退職することを心配して、もともと緊迫(緊張)している人手を更に緊迫(緊張)させます。

このような考えは更に続けて、既存の管理問題が解決できないだけではなくて、また90後の従業(yè)員の団の流動性がますます大きくなることを招いて、人事管理システムはますますもろくなります。

　　一，まったく強情な要求ができない。

誰もが硬性の要求を好まないです。もちろんどんな性質(zhì)に分けなければなりません。例えば、他人を尊重し、他人を攻撃しない、紀律を守って、是非を犯さない、仕事中の記録を保持します。情報確認、分類帰位などの規(guī)則が必要です。これは企業(yè)の要求だけではなく、社會人の基本的な行動基準です。これらの基本的なルールができない従業(yè)員は、企業(yè)に殘しても価値がなく、また他の従業(yè)員を汚染します。

いくつかの企業(yè)內(nèi)で制定されたイデオロギーに対して、例えば企業(yè)文化、各種の信仰、企業(yè)に忠誠を盡くす精神などは、従業(yè)員に受け入れるように強制する必要はありません。私は接觸したことがあるスポーツブランドの大區(qū)の販売店、社長は仏陀を信じて、大勢の従業(yè)員を集団で仏陀を信じさせて、多くの90後を追い詰めて、そして支配人は90後は管理しにくいと言います。

　　二、計畫がないですが、どうすればいいですか？

90後の従業(yè)員は計畫意識が足りないですが、どうすればいいですか？彼らに沿って？それはもっと悪いだけで、基本計畫がない従業(yè)員はもっと茫然とした狀態(tài)に陥りやすくて、仕事の中の障害と困難に対して心の準備がなくて、もっと勝手に退職しやすいです。

だから、従業(yè)員自身は計畫意識がなく、雇用の企業(yè)側(cè)として、積極的に計畫意識を?qū)毪工毪瑜Δ耸謥护い蓼?。少なくとも、一年間のキャリア計畫のテンプレートを従業(yè)員に提供してもいいです。職業(yè)計畫のモデルを作って、皆さんにあげてもいいです。社員自身が企畫意識がないと、企業(yè)も手伝ってくれないので、結(jié)果はもっと悪いです。

　　責(zé)任感がないです。どうすればいいですか？

表面の上から見て、90後は企業(yè)に対して仕事に対して責(zé)任感がなくて、これは事をするのが真剣ではありませんことを招いて、苦しみに耐えたくなくて、圧力を引き受けたくなくて、困難な逃避の思想に対して深刻で、たとえ企業(yè)が再三責(zé)任感を強調(diào)しますとしてもどのように同じく役に立ちません。

どうすればいいですか？角度を変えて考えてみます。

1，従業(yè)員は企業(yè)に対して責(zé)任感がないです。彼らは誰に対して責(zé)任感がありますか？

2，企業(yè)は従業(yè)員に仕事に対する責(zé)任感を確立することができないなら、誰が従業(yè)員に仕事に対する責(zé)任を重視させますか？

両親！

この問題では、従業(yè)員の両親の力を借りて、従業(yè)員の両親との関係を確立する必要があります（親の福利厚生、定期的な食事の集まり、保護者が従業(yè)員活動に參加します。優(yōu)秀な保護者の選出、家庭訪問）などを通じて、間接的に従業(yè)員の仕事に対する責(zé)任感を確立します。

結(jié)局、大部分の従業(yè)員は自分の両親に対して責(zé)任感を持っています。同時に、大多數(shù)の両親は子供に今の仕事をしっかりやりたいと思っています。そして、ここで安定しています。つまり、仕事に対する責(zé)任感が必要です。

従業(yè)員に仕事に対して責(zé)任感を持たせて、企業(yè)はこの願望があって、保護者もこの願望があって、両者は協(xié)力して、多くの方法と策略がこの問題を解決することができるべきです。

　　四、伝統(tǒng)的な技術(shù)訓(xùn)練システム

90後の社員の変動要因が大きいと知っている以上、いつでも退職する可能性があります。それでは、トレーニングシステムの改良を行います。

伝統(tǒng)的なトレーニングパターンにはいくつかの特徴があります。

1,先に休暇を取った定員労働組合は會社で長期にわたってやってきたので、研修の手配は比較的緩やかで、しかもベテラン社員のサポートの形で行われることが多いです。

2，集中的な現(xiàn)場研修も、一方向の詰め込み式知識技術(shù)を中心に行われることが多いです。

3、教育內(nèi)容は比較的硬いです。平易化と面白さが足りないです。90後はもちろん、70後も80後もあまり興味がありません。

4，組み合わせの技術(shù)マニュアルが不足しています。関連の技術(shù)は全部言語教育或いは個人記憶を通しています。

このような伝統(tǒng)的なトレーニングシステムは、90後の特質(zhì)と、存在している高流動性がまったく一致しないため、トレーニングの効率が低く、従業(yè)員の技術(shù)力の成長が遅くなり、仕事の効率も向上できなくなり、効率が業(yè)績を決定し、業(yè)績が収入を決定し、収入が従業(yè)員の情緒と離職率を決定します。

　　90後の社員に対するトレーニングシステムについては、次のように調(diào)整することが考えられます。

1、十分に90後の従業(yè)員の不安定な要素を考慮して、トレーニングコストの回収問題は、訓(xùn)練の種類を分けて、新入社員に対して、対応する入社快速トレーニングシステムが必要です。數(shù)日間の間に、新入社員を集中的に訓(xùn)練して、新入社員に短期內(nèi)で基本的な仕事技能を迅速に身につけさせて、正社員に転職した後、再び在職の中長期研修システムをスタートさせます。

このような集中型の入社研修は、新入社員に早く仕事に慣れさせ、研修コストの回収を保証する一方、新入社員の學(xué)習(xí)能力を同時にテストしてもいいです。もし學(xué)習(xí)能力が足りないなら、迅速に淘汰してもいいです。伝統(tǒng)的なやり方の中で、まず従業(yè)員を持ち場に上げて、ゆっくりとトレーニングしてください。

2，研修の形式は、90後の従業(yè)員の特性に対しても変えて、一方向の技術(shù)注入型から、多方向の技術(shù)交流型に変えて、內(nèi)容の形式は通俗化と面白さを強調(diào)して、新入社員の興味の育成を重視します。

3，圧倒的大部分の技術(shù)は定量化できます。定量化できる內(nèi)容は白紙黒文字で表現(xiàn)できます。通常の現(xiàn)場研修以外に、文書技術(shù)マニュアルを作成して、従業(yè)員に配って、社員の自己學(xué)習(xí)に便利です。

4，従業(yè)員の圧力に対して能力を負擔して、入社の訓(xùn)練段階で導(dǎo)入して、耐えることができるのは保留して、耐えることができないの、入社訓(xùn)練段階で直接淘汰できます。

　　求人モードの変更

伝統(tǒng)的な募集パターンは現(xiàn)在採用されています。直接募集した後、直接就職します。このような募集パターンはまず募集の進度を保証できません。しかも、入社までの間隔が短いので、社員に対する深い理解と研修を?qū)g現(xiàn)することができません。

人材資源全體から考えて、準備式の募集システムを有効にしなければならない。募集と入社の仕事を別々にして、面接、就職の意思疎通、職位訓(xùn)練、職業(yè)計畫設(shè)計、內(nèi)部の調(diào)整、短期的な臨時の仕事などを先にして、初歩的な検証を経た社員は、直接に入社しない。もちろん、準備社員は依然として他の會社の正常な仕事を維持できます。會社の人手不足が現(xiàn)れたら、備蓄庫から対象を選び、再度意思疎通と確認後、入社します。