今のところ、安くて品がよくて、デザインが簡単で、合わせやすいということを売りにしているカジュアルな服は、もう若くて、個人の風(fēng)格を重視する消費者の注意を引くことができません。

よく観察してみると、いくつかの伝統(tǒng)的なカジュアルウェアチェーンは以前よりも多くの工夫を凝らしています。例えば香港のBossiniは有名なゲームキャラクタースーパーマリオを題材にしたファッションシリーズを発売しています。また、日本最大のカジュアル服チェーン店のユニクロは「UTデザインコンテスト」というイベントを通じて受賞者の作品を商品化しています。

実際には、競爭が激化しているアパレル業(yè)界では、製品のトレンド要素と価格は、若い消費者の目から見ても徐々に重要になってきています。

一ブランドの製品はどうやって価格を引きつけることができますか？ファッション感覚も失われません。いくつかの歐米ブランドのZARAやH&Mから答えを見つけられます。

二つのブランドは期せずして流行の追従者として自任しています。伝統(tǒng)的な服裝チェーン店とは違って、物流システムを完備しています。四半期ごとに様々なアクセサリーを発売して、お客様が二週間ごとに新しい製品を選ぶことができるようにして、ブランドに対する忠誠度と新鮮さを高めます。

ZARAはさらに航空便でスペインの物流センターから世界各地の店舗に製品を運び、在庫の回転日數(shù)を同業(yè)者の中で最も少ない15日間に維持しています。

コストコントロールにおいて、H&Mは全世界の700社のサプライヤーを利用して、生産工程の比較的簡単な製品をコストの低いアジア地區(qū)の工場に分配します。そのため、製品の平均価格は普通は競爭相手のZARAとGAPより安いです。

今日に至るまで、ZARAとH&Mのこれらの「多潮流元素、低在庫回転日數(shù)と低商品価格」のブランドはすでに全世界の70あまりの都市に3,000軒以上の店舗を設(shè)立しました。

アメリカサブプライムローンの嵐の爆発は歐米の小売市道にマイナス影響を及ぼしているが、多くの有名なアパレルブランドチェーンはかえってアジア市場開拓のペースを速め、成熟市場への依存を軽減する。

新しい世代のアパレルブランド、例えばスペインの上場會社Inditex傘下のZARAとストックホルムの取引所に上場したH&Mが採用した経営モデルは歐米市場で空前の成功を収めました。アジア市場に進出する時には、ブランドの長期的な投資価値を創(chuàng)出し、投資家に長期的な投資機會を提供します。