＜p＞今、天命の年を過ぎた李寧は、彼の23歳の會社を率いて、未曾有の不慣れな環(huán)境に適応するよう努力し、未來の未知の挑戦を迎えています。

復(fù)帰後の李寧は、厳しい試練の波間に立ち続けた。

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＜p＞＜strong＞直面して挑戦＜strong＞＜／p＞

＜p＞2008年北京オリンピックの「空飛ぶ點火」は、李寧＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/indexuf.asp」靴服＜a＞に対する市場の熱狂的な支持を引き起こし、李寧會社は頂上への道を歩み始めた。

2008年、李寧の販売規(guī)模は56%上昇して67億に達(dá)し、2年後、李寧の體量は95億まで上昇し、42%上昇した。

2008年、李寧門店の數(shù)は6245間だけで、2011年になって、この數(shù)はすでに8255間まで伸びて、値上がり幅は32%を超えました。

わずか三年間で、李寧の體量は大幅に増加し、年間の複合成長は30%以上になりました。

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＜p＞ブランドイメージの位置づけ上の失敗は李寧が自分に與えた最初の致命傷である。

2010年、會社の元老級人馬行政総裁の張志勇氏は若い消費者に迎合するために、前例のないブランド再生運動を起こしました。

予想に反して、李寧はブランド伝播の具體的な戦術(shù)執(zhí)行に致命的な誤りが現(xiàn)れました。例えば、「90後李寧」を宣伝し、新しいスローガンとブランドロゴを変更しました。

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＜p＞この年に、國內(nèi)＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞スポーツ用品業(yè)界＜a＞が集団で冬を過ごし始めた。

データによると、2012年、李寧、安踏、361度、特歩、反克の5つの國內(nèi)スポーツブランドの在庫総額は30億元に達(dá)した。

同時に、この數(shù)社はオリンピックのマーケティング「東風(fēng)」の地元スポーツブランドを借りて、業(yè)績も不振になりました。

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＜p＞部屋の雨漏りは、あいにくの夜雨。

ブランドの再生に重大な失敗があり、後遺癥が際立ち、またスポーツブランドの長年の粗放的な拡張による累積的な弊害が大規(guī)模に爆発し、二重の打撃を受けた李寧は創(chuàng)立以來の最大の危機(jī)に直面している。

李寧は自分で命を救わなければならない。

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＜p＞5年が過ぎて、振り返ってみて、自分は谷底にいたことに気づきました。

過去の反省の中で、李寧は企業(yè)自身の戦略方向にミスがあることを意識しました。

そこで、「大番頭」の張志勇氏の辭任に伴い、李寧は投資機(jī)構(gòu)TPGから會社執(zhí)行副會長兼CEOを務(wù)めた金珍君と共に、會社の変革を擔(dān)當(dāng)した。

新たに山を出た李寧は三歩の戦略を制定し、「核心ブランド、核心業(yè)務(wù)と核心市場」の三大焦點を新たに確立した。同時に、戦略的措置を主導(dǎo)して推進(jìn)した。戦略投資家を?qū)毪?、ルート、ブランドと製品の全面的な変革計畫を打ち出し、「ルート復(fù)興計畫」を制定した。

一方、巨額の損失を抱えた財務(wù)圧力にもかかわらず、李寧は依然としてマーケティング上の強(qiáng)力な進(jìn)取の側(cè)面を示しており、正式にNBAバスケットボールのスターデヴィン?ウェイドと契約し、20億元の天価でCBAリーグの5年間の協(xié)賛権を買い切る。

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＜p＞＜strong＞深刻な変革＜strong＞＜／p＞

＜p＞李寧の2012年の業(yè)績によると、會社の通年の営業(yè)収入は67.39億元で、前年同期比24.5%減少した。純利益は19.79億元を失い、1821店舗を閉鎖した。

李寧は2004年の上場以來、初めての業(yè)績損失となりました。

特に、過去2年間、李寧とチームが主導(dǎo)した変革は、在庫の整理、サプライチェーンの改善などの面から、この會社を深く変えています。

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＜p＞記者は李寧會社から2013年以來、李寧は在庫の整理を重視しており、同時に小売ルートへの在庫抑制を減少させ、ディーラーの財務(wù)の穏健度を向上させました。同時に、上半期には李寧は業(yè)務(wù)規(guī)模を調(diào)整し、店舗ネットワークを最適化し、新製品の販売を向上させ、キャッシュフローを改善し、資本構(gòu)造を最適化する面でも良好な表現(xiàn)があります。

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＜p＞過去2年間、國內(nèi)のスポーツ用品業(yè)界は重い在庫に疲れています。その一つの大きなポイントは、経営の卸売販売モデルを粗放にすることです。

業(yè)界全體が直面しているのは「ブランド＋大卸」モデルの悪循環(huán)會社レベルであり、小売業(yè)の変化には注目していない。

李寧側(cè)は記者に対し、2013年上半期以來、グループの90%以上のディーラーがルート復(fù)興計畫協(xié)議を締結(jié)し、在庫の平均回転月は2012年9ヶ月余りのピークから7ヶ月以下に大幅に減少したと伝えた。

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＜p＞初めて徹底的に転換した會社として、李寧は伝統(tǒng)的な注文會形式に別れを告げ始めました?！钢笇?dǎo)的な注文會注文＋快速補(bǔ)完＋快速反応」を特色とする小売モデルを採用して、ディーラーのオーダーガイドとセットの手配を効果的に改善します。

同時に、李寧は企業(yè)計畫と市場データ分析システムをアップグレードし、両者に基づいて快速反応製品ラインと最適なSKU組み合わせ製品を出しました。

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＜p＞「快速反応」の製品を例にとって、事前に少量の敷物だけを行って、約二週間で市場の反応をテストして、いつでも売上高を監(jiān)視しています。製品が売れたら、大規(guī)模な敷物を迅速に組織して生産します。

「市場の反応を把握しているので、リスクが小さく、製品の販売率が非常に高いです。

このような供給パターンの＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexucj.asp”は収益力＜a＞が期待できます。

李寧政府筋は記者に語った。

2013年には、「クイックレスポンス」のラインで売上高が営業(yè)収入の10%を占める見通しです。

李寧會社のサプライチェーンを改造した首席サプライチェーン責(zé)任者の鄧紅兵氏は、「IT情報システムのすべての構(gòu)築が完了すれば、李寧のサプライチェーンは生まれ変わって、短期間でピークに戻るように會社を後押しする」と述べました。

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＜p＞一連の動作を経て、李寧が馬に乗った後の戦略調(diào)整が効果的になりました。

李寧2013年上半期の決算によると、売上高は29.06億元で、同24.6%減少し、上半期の純損失は1.84億元で、2012年の19.8億円の大損に比べ、李寧は2013年上半期にすでに「減損」18億元を?qū)g現(xiàn)した。

李寧會社によると、最も苦しい時期はすでに過ぎたという。

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