如今，已過天命之年的李寧，正領(lǐng)著他23歲的公司，努力地適應(yīng)前所未有的陌生環(huán)境，并迎接未來一項項未知的挑戰(zhàn)?；貧w后的李寧，一直站在嚴(yán)峻考驗的風(fēng)口浪尖。

　　直面挑戰(zhàn)

　　2008年北京奧運會上的“飛天點火”，引發(fā)市場對李寧鞋服的狂熱追捧，自此李寧公司開始走上巔峰之路。2008年，李寧的銷售規(guī)模攀升56%達(dá)到67億，兩年以后，李寧的體量繼續(xù)飆升到95億，高漲42%。2008年，李寧門店數(shù)量僅為6245間，到了2011年，這個數(shù)目已經(jīng)增長到8255間，漲幅超過32%。在短短的三年里，李寧的體量大幅陡增，年復(fù)合增長在30%以上，但是，這樣的急速擴(kuò)張卻為日后的巨虧悲劇埋下隱患。

　　品牌形象定位上的失策是李寧帶給自己的第一個致命傷。2010年，公司元老級人馬行政總裁張志勇為迎合年輕消費者，高調(diào)發(fā)起了一場史無前例的品牌重塑運動。始料不及的是，李寧在品牌傳播的具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上卻出現(xiàn)了致命的錯誤，例如宣揚“90后李寧”，變更新口號和品牌LOGO等，讓“70后80后”以前熟悉的產(chǎn)品一夜之間就變成了過季商品。

　　就在這一年，國內(nèi)體育用品行業(yè)開始集體過冬，哀鴻遍野。數(shù)據(jù)顯示，2012年，李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內(nèi)運動品牌庫存總量達(dá)到30億元。同時，這幾家原本借了奧運營銷“東風(fēng)”的本土體育品牌，業(yè)績也一蹶不振，紛紛遭遇滑鐵盧。

　　屋漏偏逢連夜雨。品牌重塑上遭遇重大失敗，后遺癥凸顯，又趕上運動品牌多年粗放式擴(kuò)張造成的積弊大規(guī)模爆發(fā)，承受雙重打擊的李寧面臨成立以來的最大危機(jī)：庫存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員……李寧不得不自救求生。

　　5年過去了，再回首仰望巔峰時，才發(fā)現(xiàn)自己已是身在谷底。在過去的反思中，李寧意識到，企業(yè)自身的戰(zhàn)略方向出現(xiàn)失誤。于是，隨著“大總管”張志勇的卸任，李寧與來自投資機(jī)構(gòu)TPG并擔(dān)任公司執(zhí)行副主席兼CEO的金珍君一道，共同執(zhí)掌公司變革。重新出山的李寧制定了三步走的戰(zhàn)略，重新確立了“核心品牌、核心業(yè)務(wù)和核心市場”的三大聚焦，同時主導(dǎo)推進(jìn)了一系列戰(zhàn)略舉措：引入戰(zhàn)略投資者，推出渠道、品牌和產(chǎn)品的全面變革計劃，制定“渠道復(fù)興計劃”。與此同時，雖然頂著巨虧的財務(wù)壓力，李寧依然展示了其在營銷上強(qiáng)勢進(jìn)取的一面，正式簽約NBA籃球巨星德維恩·韋德，以20億元的天價買斷CBA聯(lián)賽五年的贊助權(quán)。

　　深刻變革

　　李寧2012年業(yè)績顯示，公司全年營收67.39億元，同比減少24.5%;凈利潤虧損19.79億元，關(guān)閉1821家門店。這是李寧自2004年上市以來首度業(yè)績出現(xiàn)虧損。值得一提的是，過去兩年，李寧及其團(tuán)隊所主導(dǎo)的變革，正在從清理庫存、改善供應(yīng)鏈等方面深刻地改變這家公司。

　　記者從李寧公司獲悉，2013年以來，李寧注重清理庫存，同時減少向零售渠道壓貨，較好提升了經(jīng)銷商的財務(wù)穩(wěn)健程度，同時，上半年李寧在調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模、優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)及提升新產(chǎn)品銷售、改善現(xiàn)金流和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)方面均有良好表現(xiàn)。

　　過去兩年，國內(nèi)體育用品業(yè)為沉重的庫存所累，其中一大癥結(jié)，就在于粗放經(jīng)營的批發(fā)銷售模式。整個行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式的惡性循環(huán)公司層面并不不關(guān)注零售端的變化。李寧方面告訴記者，2013年上半年以來，集團(tuán)90%以上的經(jīng)銷商簽訂了渠道復(fù)興計劃協(xié)議，庫存平均周轉(zhuǎn)月由2012年9個多月的峰值大幅下降到7個月以下。

　　作為首家徹底轉(zhuǎn)型的公司，李寧開始告別傳統(tǒng)的訂貨會形式，采用以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式，有效改善經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。同時，李寧升級企業(yè)規(guī)劃和市場數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，基于兩者推出了快速反應(yīng)產(chǎn)品線和最佳SKU組合產(chǎn)品。

　　以“快速反應(yīng)”產(chǎn)品為例，事先只進(jìn)行少量鋪貨，用約兩周時間測試市場反應(yīng)，隨時監(jiān)控銷售額，一旦產(chǎn)品熱銷，迅速組織生產(chǎn)大規(guī)模鋪貨，如果銷售欠佳，就減少甚至?xí)和Ｉa(chǎn)。“因為掌握市場反應(yīng)，風(fēng)險非常小，產(chǎn)品的售出率非常高。這種供應(yīng)模式的盈利能力值得期待。”李寧官方人士告訴記者。據(jù)了解，2013年，“快速反應(yīng)”產(chǎn)品線實現(xiàn)銷售額預(yù)計將占營業(yè)收入10%。主導(dǎo)李寧公司供應(yīng)鏈改造的首席供應(yīng)鏈官鄧紅兵曾表示：“一旦IT信息系統(tǒng)全部構(gòu)建完成，李寧的供應(yīng)鏈將脫胎換骨，助推公司在短時間內(nèi)重回巔峰。”

　　經(jīng)過一系列的動作，李寧上馬之后的戰(zhàn)略調(diào)整已初見成效。李寧2013上半年財報顯示，營收29.06億元人民幣，同比減少24.6%，上半年凈虧損為1.84億元人民幣，比起2012年19.8億的巨虧，李寧2013年上半年已實現(xiàn)“減虧”18億元。李寧公司表示，最艱難的時期已經(jīng)過去。