一、三大予算構(gòu)造全面予算體系

全面的な予算管理制御は自己構(gòu)築システム、比較的完備した管理モデルであり、一般的には経営予算、資本予算、財務(wù)予算に分けられる。経営予算は業(yè)務(wù)予算とも呼ばれ、販売（営業(yè)）収入、コスト、利益、費用などの『利益表』項目に基づいてデジタル化予測分析を行った、資本予算は、企業(yè)の予算期間內(nèi)の対外投資、インフラ建設(shè)工事、固定資産購入などの投資行為をめぐるデジタル化予測分析である。財務(wù)予算は、経営予算と資本予算の基礎(chǔ)の上で、企業(yè)予算期間內(nèi)の貸借対照、利益の実現(xiàn)と資金流量の情況に対してデジタル化の見通しを作り出して、特に資金流量予算は、企業(yè)の資金流量、流れと在庫量の情況に関係して、直接企業(yè)経営の持続性とリスクに影響して、特に重要である。

　二、計畫と制御——予算管理の核心

計畫と制御は予算管理の核心的な機(jī)能である。

予算の計畫機(jī)能とは、「企業(yè)戦略-業(yè)務(wù)計畫-経営計畫-全面予算」という流れに基づいて全體目標(biāo)を階層的に分解し、それに基づいて適切な資源配置を行う過程である。

予算のコントロール機(jī)能とは、予算管理の日常的な実行、責(zé)任管理と報告などの活動を指す。予算管理では、予算責(zé)任センターの業(yè)務(wù)活動をタイムリーに監(jiān)視し、実際の結(jié)果と計畫目標(biāo)の差異を定期的に比較し、原因を調(diào)査し、差異情報を責(zé)任センターにフィードバックし、偏在是正措置をとるよう促す必要がある。

　　三、全面的予算管理の組織スキーマ

全面的な予算管理活動を効果的に推進(jìn)するために、相応の予算管理組織體系を構(gòu)築しなければならず、企業(yè)の業(yè)務(wù)特徴と管理モデルに適応すると同時に、十分な獨立性を維持しなければならない。機(jī)構(gòu)の設(shè)置は：予算決定と指導(dǎo)機(jī)構(gòu)、予算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、予算執(zhí)行機(jī)構(gòu)を含む。

1、予算決定と管理機(jī)構(gòu)

グループは「予算管理委員會」を予算決定と管理機(jī)構(gòu)として設(shè)立し、親會社の理事長、総裁、財務(wù)監(jiān)督と各子會社の社長から構(gòu)成され、グループの全面予算の決定を統(tǒng)一的に擔(dān)當(dāng)している。具體的な役割は次のとおりです。

グループ戦略目標(biāo)、中長期計畫に基づいて、子會社の年度経営目標(biāo)を確定する、

グループの全面的な予算管理方法を?qū)彇?、改訂する?/p>

グループ本部の各部門と子會社の予算編成及び予算執(zhí)行狀況報告を?qū)彇?、承認(rèn)する、

予算業(yè)績評価システムとインセンティブ政策を確定し、グループ本部の各部門、子會社の賞罰措置を?qū)g行する、

一定期間（例えば半年）の執(zhí)行狀況または內(nèi)外部の重大な情勢変化の需要に基づいて、予算に対して適切な調(diào)整、改訂を行う。

2、予算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)

「予算常務(wù)作業(yè)グループ」を予算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)として設(shè)立し、財務(wù)総監(jiān)が指導(dǎo)し、グループ本部及び各子會社の財務(wù)経理で構(gòu)成し、グループ及び各社の全面予算の編成、指導(dǎo)、審査、バランスと內(nèi)部協(xié)調(diào)の仕事を擔(dān)當(dāng)し、職責(zé)は以下を含む：

全面的な予算管理方法、予算編成説明などの文書を作成し、予算表體系を編成する、

グループ及び各子會社の財務(wù)予算を編成する、グループ本部の各部門、各子會社の業(yè)務(wù)予算編成に協(xié)力する、

グループ本社の各部門、各子會社の予備予算を集約、審査、バランスさせ、予算の矛盾と食い違いを協(xié)調(diào)的に処理する、

予算管理の資金モニタリングを擔(dān)當(dāng)し、予算差異の原因を分析し、定期的に予算執(zhí)行狀況を報告する、

予算調(diào)整に関わる重大な情勢変化が発生した場合、「予算管理委員會」に適時に報告し、調(diào)整案を提出する責(zé)任を負(fù)う。

予算業(yè)績データの提供を擔(dān)當(dāng)し、グループ本部の各部門、各子會社の初期予算業(yè)績評価報告書を形成する。

グループ本部の各部門、各子會社の予算管理の指導(dǎo)、監(jiān)督、サービスを擔(dān)當(dāng)する。

3、予算執(zhí)行機(jī)構(gòu)

予算は承認(rèn)された後、各予算責(zé)任センターが分解、下達(dá)し、グループ本部及び子會社の各部門は予算の責(zé)任単位であり、同時に予算執(zhí)行単位でもある。各責(zé)任部門は相応の予算責(zé)任に基づいて、それぞれ業(yè)務(wù)予算、費用予算及び資金予算などの各種予算の実行機(jī)能を負(fù)擔(dān)する。予算執(zhí)行を容易にするために、グループ本社と子會社の各部門は兼職予算管理者を1人配置し、業(yè)務(wù)部門のは部門管理者が直接兼任し、管理部門の予算管理者は部門責(zé)任者に直接報告しなければならない。具體的な職責(zé)：

予算文書の要求に基づいて、部門目標(biāo)と年度経営計畫に基づいて指標(biāo)の分解を行い、そして業(yè)務(wù)予算を初歩的に編成したり、改訂したりして、部門內(nèi)の予算矛盾と相違を協(xié)調(diào)的に処理する、

最終的に予算を発行する権利と責(zé)任に基づいて、業(yè)務(wù)、費用及び資金などの各種予算を?qū)g行する、

本部門の業(yè)務(wù)予算と費用予算の実行情報を記録し、本部門の予算のタイムリーな管理と制御を擔(dān)當(dāng)し、そして定期的に財務(wù)部門と情報照合を行う。

　　予算策定の雙方向運(yùn)用モデル

一、上から下への予算編成

上から下への予算編成プログラムとは、グループのガバナンス構(gòu)造と権力レベルの順位に基づいて、親會社の取締役會、親會社の経営者、予算管理委員會から各階層の予算執(zhí)行組織または責(zé)任センター、具體的な持ち場の人員までの順に予算編成を行う過程である。

ステップ一、親會社取締役會は會社株主総會の決議に基づいて、同業(yè)界の平均資本報酬率とグループ戦略発展計畫と段階的管理目標(biāo)を結(jié)合して、親會社経営者に予算年度に達(dá)成すべき基本予算目標(biāo)、特に資本報酬率目標(biāo)を提出する。そして、會社経営者の目標(biāo)達(dá)成効果に対して審査と賞罰基準(zhǔn)を制定し、同時に予算管理の基本政策を提出する。

ステップ2、親會社経営者は取締役會の要求に基づいて、グループ発展戦略目標(biāo)、資源素質(zhì)とセットレベル及び市場競爭需要を結(jié)合して、グループ全體の角度について予算年度に親會社取締役會の目標(biāo)を完成する基本任務(wù)、及び達(dá)成すべき指標(biāo)値を提出する。

ステップ3、予算管理委員會は親會社の取締役會と経営者が提出した予算年度の基本任務(wù)と達(dá)成すべき各指標(biāo)値に基づいている。グループの各資源狀況を総合し、企業(yè)グループの年度予算（草案）を編成し、予算組織構(gòu)造または責(zé)任階層に基づいて各中級予算執(zhí)行組織に主要任務(wù)と責(zé)任目標(biāo)（初歩）を提出し、責(zé)任予算（草案）を編成し、そして相応の審査奨勵基準(zhǔn)を制定する。

ステップ4、中間層予算執(zhí)行組織は予算管理委員會が提出した責(zé)任目標(biāo)について、本責(zé)任レベルの範(fàn)囲內(nèi)で主に各制御可能性経済資源とその潛在力などの方面から実行可能性論証（新規(guī)投資審査があれば財務(wù)、技術(shù)などの部門論証を経なければならない）を行い、さらに各責(zé)任目標(biāo)を部下の各末端層予算執(zhí)行組織に分解し、そして相応の賞罰審査基準(zhǔn)を確定する。

ステップ五、末端予算執(zhí)行組織は分解された任務(wù)と指標(biāo)を受け取った後、中層組織と同じ手順に従って論証と更なる分解を行い、作業(yè)場、工段、クラス及び個人などに実行されるまで、同時に相応の審査指標(biāo)を確定する

ステップ6、親會社の経営者と予算管理委員會は、中間層予算執(zhí)行組織の主要責(zé)任者大會を招集したり、各中間層予算執(zhí)行組織の責(zé)任者と分擔(dān)して単獨で協(xié)議したり、強(qiáng)制と結(jié)合したりする方法で、その任務(wù)目標(biāo)について特別論証會を行ったりする。

ステップ7、グループ予算目標(biāo)及び各レベルの責(zé)任目標(biāo)論証が通過或いは基本的に通過した後、親會社取締役會或いは経営者は全面的に予算管理委員會に権限を授けて正式な企業(yè)グループ予算と責(zé)任予算を編成し、親會社取締役會の許可を得た後、各レベルの予算執(zhí)行組織に正式に実施させる。

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　　二、下から上への予算編成

下から上への予算編成プログラムは、上から下への予算編成プログラムに対応し、グループのガバナンス構(gòu)造及び権利責(zé)任レベルの順位に逆向きに行われる予算編成の過程である。

ステップ1、末端予算執(zhí)行組織は親會社の取締役會、経営者及び予算管理委員會が提出した予算管理政策と予算編成の指導(dǎo)的原則及び各レベルの責(zé)任予算の內(nèi)容、時間などの要求に基づいて、自分の業(yè)務(wù)範(fàn)囲と狀況を結(jié)合して、部下の責(zé)任単位及び全従業(yè)員大會を開催した上で、自身が達(dá)成できるタスク指標(biāo)、およびサポート理由を提出し、中層（または末端の上位）予算執(zhí)行組織に書面で提出する。

ステップ2、中層予算実行組織は所屬する次のレベルまたは末端予算実行組織が達(dá)成できるタスク指標(biāo)を基礎(chǔ)とし、本責(zé)任階層の実際の狀況と結(jié)びつけて、本責(zé)任階層が達(dá)成できるタスク指標(biāo)にまとめて調(diào)整し、支持理由及び投資審査の実行可能性に関する分析（通常は財務(wù)部門や技術(shù)部門などを経由して論証に參加する必要がある）などとともにグループ予算管理委員會に提出する。

ステップ3、予算管理委員會は各中間層予算執(zhí)行組織が提出した完成可能な任務(wù)指標(biāo)及び支持理由を受け取った後、親會社取締役會の資本報酬率要求とグループ資源狀況の全體資源狀況、全體環(huán)境情勢、特に競爭需要の及び発展戦略規(guī)範(fàn)に基づいて、グループ全體の予算初歩目標(biāo)及び実行可能性論証を提出し、特に親會社の財務(wù)部に責(zé)任を負(fù)い、財務(wù)資源の関連狀況について実行可能性予算草案を作成するとともに、各中間層の予算執(zhí)行組織が提出した任務(wù)指標(biāo)に対してそれぞれ相応の調(diào)整を行い、理由を説明しなければならない。そして、グループ全體の初歩的な予算目標(biāo)と実行可能性の論証、各中間層予算執(zhí)行組織の責(zé)任目標(biāo)と支持理由を親會社の経営者に親會社の取締役會の審議まで報告した。

ステップ4、親會社経営者は予算管理委員會と共同で各中間層予算執(zhí)行組織責(zé)任者會議を招集し、市場環(huán)境情勢、取締役會要求、グループ発展戦略、資源支援能力などを結(jié)合して、各中間層予算執(zhí)行組織が提出した達(dá)成可能な任務(wù)指標(biāo)を調(diào)整する。

ステップ五、中間層予算執(zhí)行組織は調(diào)整後の任務(wù)指標(biāo)について、所屬する末端予算執(zhí)行組織責(zé)任者會議を招集し、親會社経営者及び予算管理委員會が提出した任務(wù)指標(biāo)調(diào)整要求及び支持理由について各末端予算執(zhí)行組織責(zé)任者に通告し、そして各末端予算組織が元々提出した任務(wù)指標(biāo)に対して相応の調(diào)整を行い、各末端予算組織に調(diào)整後の任務(wù)指標(biāo)について掘り起こし、それぞれの支持理由を提出するよう命じた。そして、タスク指標(biāo)調(diào)整後の実行可能性の論証理由を予算管理委員會に提出する。

ステップ6、予算管理委員會は各中間層予算組織が再提出した任務(wù)指標(biāo)及び実行可能性報告或いは支持理由を受け取った後、各中間層予算執(zhí)行組織の主要責(zé)任者とさらに協(xié)議研究を行う。繰り返し協(xié)議して措置を補(bǔ)足することにより、最終的にグループ及び各階層の予算執(zhí)行組織の責(zé)任目標(biāo)を達(dá)成し、それに応じた業(yè)績考課賞罰基準(zhǔn)を補(bǔ)足し、支持理由とともに親會社の経営者検定を親會社の取締役會の裁決まで提出した。親會社の取締役會の裁定が可決されれば、親會社の経営者は予算管理委員會を通じてグループの総予算と責(zé)任予算を正式に編成し、各階層の予算執(zhí)行組織に正式に実施するように指示するか、または予算管理委員會を通じて正式に編成する。

　実行から評価までの後継管理制御

完了予算策定その後、次に行うのは、各予算単位と従業(yè)員が行動、計畫を通じて予算を予想される會社の業(yè)績に転化するよう督促し、管理することです。會社運(yùn)営の各段階は常に動的に変化するため、予算目標(biāo)に基づいて管理するのは容易ではなく、日常的な監(jiān)視とフィードバックを行うために大量の仕事をとる必要がある。

グループ本部は、プログラムの過程での管理を強(qiáng)化する：

グループ企業(yè)は毎年年末にグループの前年経営予算の執(zhí)行狀況に基づき、今年度のグループの発展計畫と産業(yè)競爭情勢を考慮し、今年度のグループ経営予算報告書（グループ経営予算は一般的に戦略的予算成分が多く、指標(biāo)も比較的に太い）を作成し、同時に、メンバー企業(yè)にグループの経営予算に基づいて自社の財務(wù)予算報告書を作成するよう要求した。予算の編成過程が合理的であることを要求し、目標(biāo)の確定、任務(wù)の分解、部門（企業(yè)）予算の初歩的編成、予算の集約、部門（企業(yè)）予算の再編成、再集約の過程などのフィードバック動作を経なければならない。

予算執(zhí)行、調(diào)整、評価の流れも軽率ではなく、広範(fàn)な參加に基づく価値認(rèn)識と変革理念の共同推進(jìn)の下での全員実行力だけが、予算管理システムの良性運(yùn)転を保証することができる。

予算評価は企業(yè)內(nèi)部の各級責(zé)任部門または責(zé)任センターの予算執(zhí)行結(jié)果に対する審査と評価であり、管理者が執(zhí)行者に対して実行する有効な激勵と制約形式である。予算評価には2つの意味があり、1つは予算管理システム全體の評価、すなわち企業(yè)経営業(yè)績の評価であり、それは利益予算管理システム全體の改善と最適化の有効な措置である、第二に、予算執(zhí)行者の審査と業(yè)績の評価であり、予算の制約とインセンティブの役割を?qū)g現(xiàn)するために必要な措置である。予算評価は予算管理過程の一部であり、予算執(zhí)行中も完成後も適時に評価を行わなければならないため、動態(tài)評価であり、総合評価でもある。予算評価は利益予算管理の循環(huán)全體の過程で上から下までの段階である。

1、予算評価機(jī)構(gòu)

グループ予算管理委員會は予算評価機(jī)構(gòu)として、予算管理制御と報告情報を基礎(chǔ)として、各予算責(zé)任センターの各段階の予算執(zhí)行狀況に対して評価を行った。

財務(wù)部は予算評価の具體的な執(zhí)行機(jī)関として、評価作業(yè)に必要な情報の収集、整理、まとめを擔(dān)當(dāng)し、それに基づいて評価の現(xiàn)金化案を提出した。

2、予算評価時間

予算評価は月、四半期、半年と年度に分けて行い、月度分析評価、四半期（半年）評価と事前現(xiàn)金化、年末評価と現(xiàn)金化決算を含む。

　　へんさぶんせきせいぎょほう

1、方法の紹介

偏差分析管理制御法は実際の実行數(shù)と管理制御目標(biāo)を比較することにより、偏差を発見し、偏差の原因を探し出す方法である。予算編成と実施は実際には予想される財務(wù)経営狀況の全面的な評価であるが、このような予想は結(jié)局靜的な過程である。実際の経営過程では、さまざまな狀況が発生します。管理制御の目的を達(dá)成するためには、予算の実行実態(tài)を元予算と絶えず比較し、差異を分析し、予算の実行狀況を監(jiān)督する必要がある。

2、伝統(tǒng)的な環(huán)境下での弊害

伝統(tǒng)的な環(huán)境下では、偏差分析管理法の実行も実現(xiàn)できるが、それには様々な弊害がある：

まず、伝統(tǒng)的な環(huán)境の下で偏差分析管理制御を使用して、その固有の制限を受けて、周波數(shù)の上で大いに下げて、使用効果は大いに下げます；

次に、同様に伝統(tǒng)的な環(huán)境の固有の制限を受け、正確性も保証できない。

最後に、伝統(tǒng)的な環(huán)境下では、靜的な偏差分析管理しかできない。

3、ソリューション

（1）下級機(jī)関が予算を執(zhí)行する、

（2）システムは自動的に下級部門が予算を?qū)g行する狀況を上級にアップロードする、

（3）システムは自動的に実行狀況と予め作成した予算指標(biāo)を比較する、

（5）各種比較分析表を出力する、

（6）上級機(jī)関は分析表に基づいて下級機(jī)関を分析管理する。