＜p＞＜strong＞一、＜a＞制定主體の位置づけ＜strong＞＜p＞＞

＜p＞（一）予算の作成に誰が參加しますか？企業(yè)予算管理には二つの機(jī)能があります。即ち、意思決定と管理コントロールを管理します。予算管理體系の設(shè)計(jì)に対して異なる機(jī)能が要求されます。

販売予算管理の制定過程において、専門分業(yè)による各専門部門間の情報(bào)の非対稱性によって、販売部門は企業(yè)の將來の販売狀況を把握しています。予算が管理決定機(jī)能を発揮するだけであれば、販売部門は保留なしに把握した情報(bào)を取り出し、各部門と共有します。

しかし、過小評価はそれに応じて生産計(jì)畫の減少をもたらし、企業(yè)の生産は最も効率的な狀態(tài)に達(dá)することができない。

また、予算管理によって各部門の資金を振り分ける場合、各部門は資金の使用に大きな自由があり、さらに多くの資金をコントロールするために、本部門の資金需要量を誇張して、資金の無駄遣いをすることがあります。

＜/p＞

＜p＞したがって、上記機(jī)能間及び部門間の矛盾を解決するために、予算管理の実踐において、各部門を予算管理の制定に參加させ、情報(bào)の最大範(fàn)囲の流れを促進(jìn)し、予算編成のコミュニケーションをよりきめ細(xì)かくし、予算管理の科學(xué)性と操作性を増加させるべきである。

一方、過去の多くの企業(yè)は財(cái)務(wù)部門が予算を完成し、実施しただけで、予算管理の権威を低下させ、企業(yè)の予算をソフトに制約し、この問題を解決するには、企業(yè)の最高指導(dǎo)者が予算管理の制定に參加し、最終的な決定権を持つ必要があります。

＜/p＞

＜p＞（二）＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞予算委員會＜a＞を設(shè)置します。

予算管理委員會は各重要職能部門の経理から構(gòu)成され、企業(yè)トップの指導(dǎo)によって議長を擔(dān)當(dāng)しなければならない。

予算管理委員會は各部門の情報(bào)の共有を調(diào)整し、各部門に基礎(chǔ)仮説について合意させる。

基本的には予算管理委員會の承認(rèn)を経なければ、いかなる予算や予測データも受け入れられません。

この予算管理組織の形式の機(jī)能は予算の制定だけではなくて、予算管理の実施、調(diào)整、監(jiān)督などの後続の一環(huán)を含みます。

予算管理実施中に発生した各部門の矛盾（內(nèi)部仲裁委員會に類似）を解決する場合、企業(yè)活動と予算管理のばらつきを隨時(shí)発見し、原因を分析し、いくつかの基本的な仮定に重大な変化が発生した場合、予算管理を早急に調(diào)整する。

＜/p＞

＜p＞予算管理委員會の人員構(gòu)成は権威原則、全面代表原則と効率原則を堅(jiān)持する。

権威原則とは、予算管理に権威があり、実際の仕事において確実に貫徹され、そのメンバーもそれぞれの部門の活動に対して絶対的なコントロールを持つことをいう。

全面的な代表原則とは、各部門、全面的な利益を代表し、予算管理において合理的に體現(xiàn)できるようにすることです。

効率の原則は委員會の仕事の効率を保証することです。

これはメンバーの數(shù)を決めました。あまり多くないようにします。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞二、予算管理＜a＞の再構(gòu)築＜strong＞＞＜p＞

＜p＞計(jì)畫経済時(shí)期は通常、上級部門が予算管理指標(biāo)の総量を決め、各職能部門に分解する。

このような「トップダウン」の予算管理プロセスは企業(yè)の目標(biāo)を直接予算管理に反映させ、予算管理の強(qiáng)制性と権威性を表していますが、このような予算管理プロセスは末端情報(bào)の把握に限界があり、実際から離れやすく、予算管理にその計(jì)畫、調(diào)整、コントロールの役割を発揮しにくいです。

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＜p＞「上から下へ」の流れを批判すると同時(shí)に、簡単に「下から上へ」の流れを選択することはできません?！赶陇樯悉亍工细髀毮懿块Tが関連情報(bào)を提供し、予算管理委員會（または上級部門）を総合して予算管理総量を確定し、各職能部門に分解するという方法は、ある程度深刻な現(xiàn)実から逸脫した問題を克服しましたが、情報(bào)のコミュニケーションではまだまだ足りません。

＜/p＞

＜p＞予算管理の制定は各參加者の間でゲームを繰り返していく過程であり、情報(bào)の流れは多方向であり、最後の一致に至るまで繰り返している。

予算管理のプロセスは以下のように設(shè)計(jì)されている。（1）まず、販売量、販売価格、生産コスト、目標(biāo)利益などの重要な指標(biāo)を予算管理委員會に提出するが、具體的な數(shù)値を確定する必要はない。

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＜p＞＜strong＞三、予算管理編成の基礎(chǔ)の選択＜/strong＞＜p＞

＜p＞現(xiàn)行予算管理は一般的に年度ベースで編成されています。このような編制方法は経年制では分かりやすく、業(yè)績評価に用いられますが、経年制では十分な理論的根拠がありません。企業(yè)の経営活動は年度を周期とするものではないので、企業(yè)活動や成果は年度と年度の間に明らかな規(guī)則性が存在していません。

企業(yè)の長期的な発展?fàn)顩rと戦略目標(biāo)によって、長期的な戦略予算を編成する必要があります。

企業(yè)は長期予算を編成することによって、長期の経済環(huán)境及び企業(yè)に與える影響及び企業(yè)がとるべき対策を予測し、長期計(jì)畫を具體的な指標(biāo)に分解し、観念だけでなく、企業(yè)の経営活動を指導(dǎo)し、具體的な指標(biāo)から企業(yè)の行動の偏向を防止し、企業(yè)の短視行為が長期目標(biāo)に対する影響を防止する。

＜/p＞

＜p＞経年制が長期予算管理に適していない以上、本論文では、企業(yè)サイクル（企業(yè)ライフサイクルと製品ライフサイクルを含む）を予算管理の基礎(chǔ)とした周期制に代えるべきであると考えています。

企業(yè)のサイクルは企業(yè)の環(huán)境と企業(yè)の行動の規(guī)則的な説明であり、未來の企業(yè)が直面する不確実性についての概括的な分類であるからです。

サイクル制は、企業(yè)が將來の予測をする時(shí)に、まず企業(yè)の現(xiàn)在のところの周期的な段階を明確にし、企業(yè)環(huán)境と企業(yè)活動の周期的な法則に基づいて、未來の狀況を予測し、予算をより実際に合うようにします。

同時(shí)に戦略管理の重要な実現(xiàn)方式はサイクル戦略を?qū)g行することであり、企業(yè)周期をベースに企業(yè)の各サイクルと同期の各段階における発展戦略を確立することであり、これは更に企業(yè)に周期制を採用して予算を編成するように要求される。

＜/p＞

＜p＞サイクル制は、暦年制を否定するためではなく、暦年制を改善するために、本來の機(jī)能を発揮した上でより確実に実行できるようにする。

數(shù)年來の制度が計(jì)畫、統(tǒng)計(jì)などの方面で発揮する作用にかんがみて、周期制と數(shù)年來制は互いに補(bǔ)充して、互いに形式を表現(xiàn)します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞四、予算管理実施の考え＜/strong＞＜p＞

＜p＞（一）目標(biāo)の置き換えを避ける。

予算目標(biāo)は企業(yè)の目標(biāo)に従いますが、企業(yè)活動においては予算によって厳しく規(guī)定され、常に予算目標(biāo)をめぐって、企業(yè)の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するということを忘れてしまいます。

その原因を追求して、1つは予算管理のコントロールの力度を適切に掌握していないので、2つは予算管理の指標(biāo)がよく企業(yè)の目標(biāo)の要求を體現(xiàn)していないので、あるいは経済環(huán)境の変化が予算管理の目標(biāo)と企業(yè)の目標(biāo)の逸脫をもたらします。

予算管理のコントロールに目標(biāo)の置き換えがあることを防止するために、予算管理を計(jì)畫の要求をよりよく反映させる一方、予算管理のコントロールを適切に把握し、予算管理に一定の柔軟性を持たせるべきである。

＜/p＞

＜p＞（二）繁雑さを避ける。

一部の企業(yè)は、予算は管理とコントロールの手段として、企業(yè)の未來経営の細(xì)部に対応して具體的に規(guī)定しています。実際にこのようにすれば、各職能部門にあるべき余地が不足し、企業(yè)の運(yùn)営効率に影響を與えずにはおかないと考えています。

いったい予算はどの程度まで細(xì)分化すべきか、職能部門の授権の程度について真剣に検討しなければならない。過多な予算は授権名を?qū)g滅させることに等しい。

＜/p＞

＜p＞（三）マンネリを避ける。

予算管理の制定は通常基數(shù)法を採用しています。つまり歴史の狀況をもとに現(xiàn)在と未來を判斷する根拠としています。

もし職能部門が前年度の日常支出を予算編成の基準(zhǔn)とするなら、職能部門は故意に日常支出を拡大し、今後の年度に大きな予算支出基準(zhǔn)を獲得する可能性がある。

したがって、この現(xiàn)象を回避するために効果的な予算管理措置を取らなければならない。例えば、詳細(xì)な報(bào)告書の內(nèi)容を通じて、財(cái)務(wù)諸表體系を健全化するなどの方法で人為的要因を減少させ、正確性と科學(xué)性を向上させる。

＜/p＞

＜p＞（四）変わらないように。

予算管理が制定された後、予算執(zhí)行者は予算を管理し、予算の実施を促進(jìn)し、必要な時(shí)はその時(shí)の実際狀況によって検査、改訂、調(diào)整を行うことができる。

私たちは予算を立てる時(shí)に、未來の発生する可能性がある狀況を予見して、相応の対策を制定しますが、予算の面では、手抜かりがない一方、狀況は絶えず変化しています。

したがって、予算管理は一定のままではなく、予算を定期的に點(diǎn)検し、重大な変化が生じた場合は、予算を調(diào)整したり、予算を新たに立てたりして、目標(biāo)を達(dá)成しなければならない。

＜/p＞