マクロの給與管理制度とは、國(guó)家が企業(yè)の賃金運(yùn)行を調(diào)整する法律、政策と措置の総計(jì)をいう。ミクロの給與管理業(yè)務(wù)制度とは、企業(yè)內(nèi)部の給與管理の基準(zhǔn)と規(guī)定をいう。企業(yè)のミクロ報(bào)酬管理制度は國(guó)のマクロ報(bào)酬管理制度を指導(dǎo)しなければならない。

小型企業(yè)給與管理業(yè)務(wù)制度の設(shè)計(jì)

　1、小型企業(yè)給與管理勤務(wù)制度存在する問(wèn)題

（1）給與管理制度の設(shè)計(jì)には理性的な戦略的思考が欠けている。給與管理について制度の設(shè)計(jì)企業(yè)は賃金管理全體に対して、理性に欠ける戦略的思考を定義する。給與管理制度の設(shè)計(jì)上の戦略的方向誘導(dǎo)原則は、企業(yè)報(bào)酬管理業(yè)務(wù)體系を企業(yè)発展戦略と有機(jī)的に結(jié)合させ、企業(yè)報(bào)酬管理システムまたは報(bào)酬管理計(jì)畫(huà)を企業(yè)発展戦略を?qū)g現(xiàn)するための重要なレバーとする。多くの中小企業(yè)は自分自身の発展戦略についてあまり考えていません。

（2）給與管理制度はシステム性が低い。小規(guī)模企業(yè)の現(xiàn)行の給與管理制度は各報(bào)酬管理成分間の関連性を無(wú)視し、給與管理制度の戦略意図の集中的な誘導(dǎo)作用を低減し、賃金管理制度の構(gòu)造設(shè)計(jì)がシステム化されていないことを招くかもしれない。

（3）給與管理制度の審査は形式に流れる。給與管理制度の審査は2つの狀況に分けられています。一つは審査結(jié)果と給料管理分配をリンクしていません。もう一つは審査があり、どのように分配と連結(jié)するかを規(guī)定していますが、審査は実施できないか、無(wú)効です。

（4）給與管理制度に不公平がある。公正は給與管理制度の重要な基準(zhǔn)であり、中小企業(yè)は給與管理制度を設(shè)計(jì)する時(shí)、賃金管理業(yè)務(wù)のいくらだけを重視していますか？

（5）給與管理制度の設(shè)計(jì)方法が古い。表現(xiàn)は：市場(chǎng)の報(bào)酬管理調(diào)査を重視しない；報(bào)酬管理評(píng)価形式は単一である；報(bào)酬管理設(shè)計(jì)は激勵(lì)性に欠けている；報(bào)酬管理業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)は先進(jìn)的な理論に欠けている。

　　2、小型企業(yè)給與管理制度設(shè)計(jì)の原則と方法

（1）小型企業(yè)給與管理制度の設(shè)計(jì)原則。給與管理の弾力性を高め、個(gè)人の業(yè)績(jī)に関心を持つ；核心社員を維持し、長(zhǎng)期的な激勵(lì)を重視する；公平原則を貫き、合理的に差を開(kāi)く；社員の成長(zhǎng)に関心を持ち、賃金の疎通を強(qiáng)化する；トレーニングルートを開(kāi)拓し、激勵(lì)メカニズムを健全化する。

（2）中小企業(yè)給與管理制度の設(shè)計(jì)方法。合理的で公正な企業(yè)報(bào)酬管理制度を設(shè)計(jì)するには、正確な給與管理プロセスを設(shè)計(jì)し、報(bào)酬管理業(yè)務(wù)制度の正確な実行を保証する必要がある。科學(xué)的、規(guī)範(fàn)的な小型企業(yè)報(bào)酬管理設(shè)計(jì)フロー図は次の図の通りです。

①給與管理戦略の策定。中小企業(yè)の給與管理戦略の制定は企業(yè)の発展戦略を前提とし、企業(yè)の長(zhǎng)期的な発展目標(biāo)に合致する。

②作業(yè)分析。仕事の分析は給料管理の基礎(chǔ)を確定するのです。経営目標(biāo)を結(jié)び付けて、管理層は業(yè)務(wù)分析と人員分析の基礎(chǔ)の上で、部門(mén)の機(jī)能と職位関係を明確にして、“仕事”を中心に職位に対して全面的なシステムの深い説明を行って、企業(yè)の人力資源管理のために根拠を提供します。

③職位評(píng)価。職位評(píng)価（職位評(píng)価）は給與管理の対內(nèi)公平性問(wèn)題を解決することに重きを置く。二つの目的があります。一つは企業(yè)內(nèi)部の各職位の相対的な重要性を比較して、職位ランクの序列を?qū)Г訾工长趣扦?。二つは給與管理調(diào)査を行うために統(tǒng)一された職位評(píng)価基準(zhǔn)を確立することです。

④給與管理調(diào)査。給與管理調(diào)査は、給與管理の対外競(jìng)爭(zhēng)力の問(wèn)題を解決することに重きを置く。給與管理調(diào)査のデータには、給與の増加狀況、給與管理の仕事構(gòu)造、賞與と福祉狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措置及び將來(lái)の給與管理の動(dòng)向分析などが必要です。

⑤給與管理構(gòu)造設(shè)計(jì)。人員の給料を確定する時(shí)、総合的に職場(chǎng)の等級(jí)、個(gè)人の技能と資格、個(gè)人のパフォーマンスを考慮します。給與構(gòu)造上のそれに対応するのは、それぞれ職位賃金、技能賃金、業(yè)績(jī)賃金である。職位賃金を確定するには、職位評(píng)価が必要である。技能賃金を確定するには、職歴評(píng)価が必要である。業(yè)績(jī)賃金を確定するには、仕事のパフォーマンス評(píng)価が必要である。會(huì)社全體の報(bào)酬管理の仕事水準(zhǔn)を確定するには、會(huì)社の収益力、支払能力を評(píng)価する必要がある。

⑥報(bào)酬管理評(píng)価と修正。給與管理制度の制定と実施の過(guò)程において、タイムリーなコミュニケーション、必要な宣伝または訓(xùn)練は、報(bào)酬管理制度の成功を保証する要因の一つである。小規(guī)模企業(yè)の人的資源部は、報(bào)酬管理制度の問(wèn)答、座談會(huì)、満足度調(diào)査などの形式を利用して、會(huì)社の報(bào)酬管理の制定根拠と報(bào)酬管理の仕事設(shè)計(jì)の各ステップの結(jié)果を十分に紹介することができます。