一、目標激勵は従業(yè)員の潛在エネルギーを爆発させることができる。

中間層の指導者が企業(yè)ビジョンを推進し、壯大な目標を定めるプランナーであれば、次の社員はこの目標を?qū)g現(xiàn)する舵手である。彼らに実現(xiàn)可能な目標を明確にしてあげて、彼らを待っています。ナビゲーション彼らのために道を指定しました。困難にあっても、この困難に打ち勝って、目標に向かって努力します。

鋭い歩といえば、多くの人が見慣れない。今日の成果については、どれぐらいの人が成功の裏の話を知っていますか？実は、しばらくの間、國際會社の業(yè)績はナイキ社よりはるかに速いです。この狀況を変えるために、すべての従業(yè)員を鼓舞するために、會社の取締役ロは奇策を考え出しました。彼は全従業(yè)員と報道界に大膽な約束をしました。

これは當時においては全くアラビアンナイトだった。外界だけではなく、自社の社員もこの目標に疑問を持っています。しかし、會社の會長のポールさんは「口先だけの根拠がない」というわけではないです。彼はまず製品革新の計畫を立てました。そして、そのために巨額の経費を提供しました。そして、巨大な代価を惜しまず、世界で最も偉大な選手を鋭い歩會社の代弁者として採用しました。彼のしたこのすべて、深く全従業(yè)員を激勵して、彼らは協(xié)力して、努力して奮闘して、ついに、鋭い歩は非凡な販売の業(yè)績を得ました！

このような好業(yè)績を飛躍させたのは、社員の積極的な活動態(tài)度と無関係ではないと言えます。もちろん、これはあくまでも會長のポールが作った目標です。企業(yè)や企業(yè)の従業(yè)員を目指すことは、非常に重要です。推進する意味。中間層のあなたはこの事例を見てどう思いますか？

目標の激勵にはこのような大きな力がある以上、中間層の指導者たちはどうやってこの激勵措置を制御しますか？

　　二、部下の自信を養(yǎng)う

器用な中間指導者として、自分の部下を効果的に動かすには、自己激勵、自己評価、自信を育む雰囲気の中で仕事をさせます。従業(yè)員の自信は組織全體の士気と密接に関連していますので、彼らの個人業(yè)績と密接に関連しています。中間層の指導者は部下の自信心を育成する時、以下のいくつかの問題に注意します。

　　1.號令しない

この目標は達成できますか？「この目標の達成には何か難しいことがありますか？」という相談性は、號令的な口調(diào)ではなく、部下にある主たる位置にいるという感じを與え、目標を十分に重視します。だから、聡明な中間層はこのような相談の方式を採用して従業(yè)員を手配して仕事の目標を完成します。

アメリカのハーバード大學のローレンス教授は自分の研究を仕事の業(yè)績に影響を與える重要な條件に集中しています。業(yè)績善し悪しの要因は主に仕事の満足度、自信感から來ています。

　　2.従業(yè)員に打撃を與えない

中間層は目標任務を下に出す時に、順を追って正しい誘導の方式で従業(yè)員を指導して派遣して、彼らが任務目標を完成することができない時でも、みんなの前で部下を叱ることができません。だから、従業(yè)員を尊重して、彼らの顔を立ててこそ、彼らにもっと自信を持たせて、それによって制定された目標を?qū)g現(xiàn)しやすくなります。{pageubreak}

　　三、必要な時は「重い責任主義」を?qū)g行する。

「重責主義」はある程度従業(yè)員の心の中に秘められている潛在エネルギー目標を達成しやすくする。東芝の土光敏夫社長の名言のように、「人間の仕事ぶりは能力以上でなければならない」。しかし、このような方法がうまく使えないと、社員の仕事に対する積極性と自信がなくなります。そのため、中間層の指導者は狀況に応じて柔軟に運用します。

アメリカ電報電話會社の若手社員を?qū)澫螭摔筏空{(diào)査で、研究者たちは、これらの人が會社の一年目に引き受けた仕事が挑戦的であればあるほど、彼らの仕事は効率的で成功的で、五六年後になっても依然として存在することを発見しました。

複雑で難しい「重責」を適切に従業(yè)員に與え、特に挑戦的な仕事は部下の能力を養(yǎng)うだけでなく、より大きな創(chuàng)造意欲を引き出すことができる。

　　四、「昇進式」目標激勵

これは伝統(tǒng)的な激勵方式で、圧倒的多數(shù)の企業(yè)のために採用されています。しかし、一定の欠點があります。例えば、ポストが限られています。ある人の地位を強化すると、副作用があるかもしれません。一部の人を自分の適しにくいポストに昇進させて、ジョン効果をもたらします。また、この方法は何度も繰り返して使うのが難しいです。ですから、使う時は慎重に使います。

　　五、目標を立てる時はSMARTの原則を守るべきです。

中間層の指導者は目標を立てる時、「大きな目標、小さな歩調(diào)」の方法をとって、総目標をいくつかの段階的な目標に分けて実現(xiàn)します。これは従業(yè)員に圧力をかけるだけではなく、またターゲットより実現(xiàn)しやすい。

Specific-具體的には。目標はまず明確であり、目標を?qū)g現(xiàn)する可能性がある。

ミラブル-測定可能です。目標は必ず定量化して、抽象的なイメージを統(tǒng)一してはいけません。

Attainable-が実現(xiàn)できます。目標の難易度は適切にして、高すぎたり、低すぎたりしてはいけません。

Realistic-現(xiàn)実。目標は結(jié)果を?qū)Г趣工搿?/p>

Time bound-制限時間。達成期限を限定する。

つまり、中間層は目標を制定する時に、必ず目標を定め過ぎてはいけなくて、限界に達しないで、できるだけ激勵の効果を失うことができないようにして、また意識的に部下に高い目標を制定するように助けて、彼らを勵まして絶えず越えます。