労働者募集といえば、會(huì)社の社長である邵竜河さんはちょっとしようがないほど笑っています。

邵龍河のある浙江匯ビルグループは輸出入を主に業(yè)務(wù)とする會(huì)社です。紡績(jī)を選択します服裝など。彼は記者に言いました。毎年年末を過ぎると、その會(huì)社の労働力コストは15%から20%上昇します。しかし、給料が上がって、労働者募集のシーズンも來ました。今はまだ30%の労働者不足が殘っています。

邵竜河氏によると、現(xiàn)在、同社の普通労働者の平均給與は約3500元で、カンボジアやベトナムなど東南アジア諸國の800～1500元をはるかに超えており、東歐よりも高いという。

安い労働力と低い人民元の為替レートは、かつて中國の対外貿(mào)易の2つの大きな優(yōu)位性でした。しかし、近年では、ますます高い労働力、人民元の上昇が続いており、低価格の要素からの新興國の競(jìng)爭(zhēng)は、労働集約型製品の輸出入業(yè)務(wù)に従事している中國企業(yè)の多くを「ストレス山大」と呼んでいます。

記者は訪問中、二重の圧力の下で、ますます多くの外國貿(mào)易型企業(yè)がモデルチェンジ?アップグレードの突破路を踏み出したことを発見しました。一部の企業(yè)は傾向に順応し、産業(yè)移転を推進(jìn)する。

浙江東方集団株式有限公司の何衛(wèi)紅総裁は、同社がアメリカなどの目標(biāo)市場(chǎng)にオフショア倉庫を設(shè)置し、輸出業(yè)務(wù)を前倒しし、時(shí)間を節(jié)約するとともに、労働力、土地などの要素がより安い東南アジア國家で生産拠點(diǎn)とサービス処を開設(shè)し、商品の生産源を移管し、新たな生産優(yōu)勢(shì)を獲得すると述べました。

「今は『足を組んで』気楽に外國貿(mào)易をする日が過ぎました。何衛(wèi)紅は2013年にカンボジアのプノンペンで投資して建てた服裝工場(chǎng)で、年間500萬件の服を完成して、売上高は900萬ドルに達(dá)しました。その年に黒字を?qū)g現(xiàn)して、現(xiàn)在拡張しています。次はベトナムで捺染工場(chǎng)を設(shè)立して、ミャンマー、バングラデシュなどに事務(wù)所を設(shè)けます。今後數(shù)年間、私たちは半分以上の生産能力を東南アジアに移すつもりです。

ブランド戦略を推進(jìn)することも日増しに中國企業(yè)の重視を受けています。

長い間、有名ブランドの欠如は、中國企業(yè)の國際化の過程では、"耐えられないほどの重さです。"危機(jī)と圧力は、多くの中國企業(yè)にブランド建設(shè)を強(qiáng)化し、産業(yè)チェーンのハイエンドへの登攀を余儀なくさせた。

我々の計(jì)畫は利益率の低いOEMを強(qiáng)化し、ODM（オリジナル設(shè)計(jì)製造）をしっかりと行い、自社ブランド（OBM）を発展させることです。三つの道を並べて、古い産業(yè)を活気に満ちさせます。」広州紡織工貿(mào)企業(yè)集団総裁の譚亜羨氏は、中新社記者に語った。

この措置の効果は初めて現(xiàn)れた。國際経済が低迷している2013年には、グループの輸出額は15億ドルを超え、同22%増となった。

自主ブランドの海外進(jìn)出を推進(jìn)するほか、國際ブランドの買収も中國企業(yè)が國際マーケティングルートに參入し、新たな発展空間を開拓する重要な方法の一つである。

2012年、匯ビルグループは60年以上の歴史を持っています。全ヨーロッパに1500店以上の店舗を持っているフィンランドの服ブランドFinn Kareliaを買収しました。邵龍河から見ると、FinnKareliaの顧客群は比較的に忠実で、ネットが成熟しています。輸出服は直接にヨーロッパの販売端末に入ることができます。海外に専門店を開くより便利で、海外の消費(fèi)者にも受け入れられやすいです。

注意すべきなのは、このような有名なブランドを買い付けて、會(huì)社は數(shù)十萬元だけを使って、9軒の競(jìng)爭(zhēng)者の中からみごとに勝ちます。私たちはこのブランドに対する態(tài)度を守ることであり、併呑することではなく、フィンランド側(cè)の信頼を勝ち取りました。邵竜河は記者に教えました。

紹介によると、ブランドの易主の初めに、一部の取引先は「中國の社長」を認(rèn)めないで流失しましたが、今は安定してきました?！弗芝楗螗山U営は忍耐が必要です。私たちはこの道が通じると確信しています。長い間歩き続けます。邵竜河さんは言います。

シルクの紡績(jī)服裝を主とする萬事利グループは別の提攜路線を開拓しました。2013年、フランスの戦略コンサルティング會(huì)社によって橋を架けられました。リヨンとの間に120年以上の歴史を持つシルクロード企業(yè)のマーク?ロ茜が戦略提攜を開始しました。

合意によると、萬事利グループが発表した「フランス製」の高級(jí)スカーフブランドは、マルク?ロアカネによって代用され、原料調(diào)達(dá)、設(shè)計(jì)から製造までの全過程をフランス本土で完成させます。

會(huì)社の社長の馬廷方は、フランスの成熟した企業(yè)と協(xié)力して、設(shè)計(jì)研究開発能力を高め、國際ファッションをよりよく把握し、國際ブランドとの差を縮めることができると述べました?！竵瘠葦?shù)量で競(jìng)爭(zhēng)してはいけません。品質(zhì)で勝利して、ハイエンド路線を歩かなければなりません?！?/p>

また、米國、ヨーロッパ、日本の市場(chǎng)シェアを強(qiáng)化するとともに、東歐、南米などの新興市場(chǎng)の開拓を強(qiáng)化し、企業(yè)の新たな選択ともなる。

対外貿(mào)易の直面する挑戦は確かに以前より大きくて、しかし私達(dá)はずっと“小さい歩が速く行きます”の態(tài)度で、絶えずモデルチェンジして進(jìn)級(jí)します。邵竜河さんは言います。

　　関連ニュース：M型社會(huì)は服裝運(yùn)営の新しい考え方が必要です。

日本の著名な學(xué)者である大前研一さんは、日本の20年近くの発展過程を研究対象として、社會(huì)発展のタイプの判斷を提出しました。即ち、元々の人數(shù)が最も多い中所得層は、一部の部分が少數(shù)の高収入層に押し上げられる以外に、他の大多數(shù)は低収入または中低収入になり、元の中間層が落ち込んでいくので、小さくなります。そして、社會(huì)は引き離された「M」のように、いわゆるM型社會(huì)である。

大前研一の統(tǒng)計(jì)によると、日本は昨年、人口の8割を占め、中低所得層にまで落ち込んだ。肝心な道の創(chuàng)始者の張慶から見れば、中國全體の社會(huì)構(gòu)造はまだオリーブ型を形成していないので、だんだんM型が現(xiàn)れました。もともと弱い中間層が下に陥沒しています。M型社會(huì)は私達(dá)に近づいています。

M型社會(huì)の消費(fèi)者は二つの方向に向かって歩き始めました。消費(fèi)者市場(chǎng)も同じように贅沢と節(jié)約の両方の方向に移動(dòng)します。中間価格の商品は市場(chǎng)がありにくいです。お金を節(jié)約するモードで、消費(fèi)者はできるだけ安い品質(zhì)の商品を探しています。M型社會(huì)の中の一つの階層に高品質(zhì)のものを手に入れたいからです。しかし、経済的な圧力によって、彼らは安い製品が好きになります。これはここ數(shù)年來で、速いファッションのブランドは歐米市場(chǎng)でまだ中國市場(chǎng)ですか？H&Mのにも関わらずデザイナー加盟、スター推薦と限定版、それともユニクロの基本モデルとハイテクファブリックの軽薄さが生み出す市場(chǎng)で、彼らの製品理念はすべてM型社會(huì)消費(fèi)者の消費(fèi)ニーズに合致しています。

中國のアパレルブランドにとって、全業(yè)界が在庫危機(jī)と発展の停滯の行き詰まりに陥った後、合併の表面から見れば、発展の行き詰まりを打破する簡(jiǎn)単な方法であるが、これは明らかに根本的に矛盾を解決する方法ではない。本土ブランドと外資ブランドとの戦いは、今はどれだけの資源があるかに負(fù)けているのではなく、資源の使い方です。ESPRIT、佐丹奴などの多くのブランドはその年に大ボリュームに発展しましたが、ここ數(shù)年はすぐに沒落しました。原因は製品の革新がなくなりました。ブランドのスタイルが変わったら、市場(chǎng)を失うかもしれません。ユニクロも當(dāng)時(shí)はZARA、GAPに毆られてなくなりましたが、今は科學(xué)技術(shù)の革新によってブランドの原動(dòng)力が再び上昇し、第三位のファッションブランドになりました。

中國のスポーツ用品業(yè)界はここ數(shù)年の在庫危機(jī)が特に深刻で、安踏さんは2013年の財(cái)政報(bào)告を発表したばかりです。収入は2012年より下がりました。他の本土のスポーツ用品企業(yè)の生活もどこにも行きません。反対に、ディカルノンをはじめとする専門スポーツ用品ブランドは二、三線市場(chǎng)で本土のスポーツ用品ブランドの市場(chǎng)を蠶食し始めました。ディカルノンは本當(dāng)のスポーツファッションで、価格が安く、専門性がより強(qiáng)く、ランニング、自転車、水泳、フィットネス、登山、スキーなど各種類のスポーツに必要な入門級(jí)の製品を満足させることができます。逆に中國のスポーツ用品企業(yè)は長年ずっとスポーツの羊の頭をつるしてレジャーの犬の肉を売るので、製品は競(jìng)爭(zhēng)力に不足して、同質(zhì)化の問題はとても深刻です。

この二年間のアパレル業(yè)界の在庫問題について、各企業(yè)は積極的に整理して対応していますが、在庫の問題はやはり「ブランドの原動(dòng)力」の問題です。市場(chǎng)に適した製品を開発して、適當(dāng)な時(shí)間に端末に現(xiàn)れて、製品は消費(fèi)者の愛顧を受けます。これらの商業(yè)の本質(zhì)に屬する問題を解決してこそ、いわゆる「在庫」問題を本當(dāng)に解決することができる。