一、正しい業(yè)績管理理念を企業(yè)全體の従業(yè)員に深く浸透させ、業(yè)績管理に対する誤りとあいまいな認識を解消し、明確にする

パフォーマンス管理は、管理者が従業(yè)員に対して振るう「大棒」ではなく、原則のない「泥だらけ」になってはならない。業(yè)績考課の目的は従業(yè)員間の格差を作るためではなく、従業(yè)員の仕事の長所と短所を?qū)g事求是に発見し、従業(yè)員がタイムリーに改善し、向上させるためである。業(yè)績考課は従業(yè)員の価値創(chuàng)造を尊重することを主旨とし、業(yè)績管理は企業(yè)の行政機能構(gòu)造によって形成された縦方向に延びる管理體系であるが、従業(yè)員と管理者の雙方向の相互作用過程であるべきであり、この過程には考課者と被考課者の深い意思疎通が含まれている。コミュニケーションを通じて審査者は仕事の要項、目標及び仕事の価値観を被審査者に伝え、雙方は共通認識と承諾を達成し、しかも縦方向に延びる業(yè)績管理システムを借りて、會社の中で価値創(chuàng)造の伝導(dǎo)と拡大メカニズムを形成する。

パフォーマンス管理は手段であり、目的ではありません。企業(yè)のパフォーマンス管理が従業(yè)員の成長を引き出し、企業(yè)の発展を促進することができなければ、パフォーマンス管理は形骸化した「形式」になります。企業(yè)管理者が業(yè)績考課だけを運用して従業(yè)員をコントロールしようとすると、結(jié)果はさらに予想される。そのため、特に業(yè)績考課の仕事を擔(dān)當(dāng)する管理者の現(xiàn)代的なマネージャー意識、素質(zhì)と能力を高め、企業(yè)の各階層の管理者が企業(yè)のすべての管理活動の中で牽引力を発揮できるようにしなければならない。

　　二、仕事の分析を行い、実行可能な審査基準

科學(xué)的で効果的な審査基準の形成を確保し、効果的な仕事分析を行い、従業(yè)員一人一人の業(yè)績審査指標を確認することが審査基準の確立の必須一環(huán)となる。企業(yè)はアンケート、インタビューなどの方式を通じて、各階層の管理者と従業(yè)員との間のコミュニケーションと理解を強化し、従業(yè)員一人一人のために職位説明書を作成し、従業(yè)員に自分の仕事の流れと職責(zé)に対して非常に明確な理解を持たせ、従業(yè)員に心理的に審査を受ける狀態(tài)に入らせるべきである。職種によって、職責(zé)によって異なる職位説明書に対応する必要があり、業(yè)績考課の指標も異なる。業(yè)績考課指標の把握には精巧であるべきか、重要な業(yè)績指標をつかむべきか、はっきりしているべきではなく、何が欠けているのか、敏感で鈍感ではなく、できるだけ有効に定量化することが望ましい。

　三、譲パフォーマンス管理システムは企業(yè)価値創(chuàng)造と価値分配システムの仲介となる

企業(yè)管理の鍵は管理過程で管理回路を形成し、企業(yè)成長のフォワードフィードバックメカニズムを形成することであり、これもビル？ゲイツ氏が描く企業(yè)成長の仕組み。業(yè)績評価作用の有効性、あるいは業(yè)績評価が本當(dāng)に企業(yè)の価値創(chuàng)造に牽引と激勵の役割を発揮するには、企業(yè)の価値分配のてこの役割を発揮しなければならない、これは根本的な問題である。価値配分には物質(zhì)的利益の分配だけでなく、挑戦的な職場の分配、地位の昇進なども含まれている?，F(xiàn)在の物質(zhì)的分配を見ると、主に賃金、賞與、福利厚生手當(dāng)及び長期収入がある。賃金面では、従業(yè)員の個人的な仕事能力、業(yè)績を賃金の構(gòu)成構(gòu)造の中で合理的な位置を占め、個人の賃金向上の主要な要素としなければならない。もちろん、より重要なのは、仕事そのものの従業(yè)員に対するインセンティブの役割を強化し、挑戦的な職場を絶えず創(chuàng)造的で向上心のある高業(yè)績の従業(yè)員に與え、彼らにより大きなキャリアの発展の余地を與えることです。同時に、優(yōu)れた管理職や研究開発者に株式やストックオプションを與え、彼らの「金の手錠」にする。この中で業(yè)績考査評価は、企業(yè)組織內(nèi)部のメンバー間の価値分配の客観的で合理的な根拠にならなければならない。

　　四、効果的な人的資源管理メカニズム

業(yè)績管理の仕事は企業(yè)の人的資源開発と管理の重要な方面として、その順調(diào)な進行は企業(yè)全體の人的資源開発と管理構(gòu)造の構(gòu)築とメカニズムの完備から離れられず、同時に業(yè)績管理も會社の企業(yè)文化建設(shè)の価値志向にならなければならない。企業(yè)は全體的な戦略的視點で人的資源管理システム全體を構(gòu)築し、業(yè)績管理と人的資源管理の他の一環(huán)（例えば、トレーニング開発、管理コミュニケーション、持ち場交代、昇進など）を相互に連結(jié)し、相互に促進しなければならない。企業(yè)が人的資源管理の良い仕組みを構(gòu)築できなければ、今の時代は生きていけないと言っても過言ではありません。

もちろん、中國市場経済が始まったばかりなので、中國にはまだ大量の職業(yè)化した企業(yè)が不足していて、まだ大量の比較的に高い職業(yè)素養(yǎng)の従業(yè)員が不足していて、まだ多くの豊富な企業(yè)経営管理経験を持つ職業(yè)マネージャーが不足していて、企業(yè)業(yè)績管理仕事の中で、人的資源管理仕事の中で、企業(yè)全體の管理運営の中で、私たちはこのような問題を抱えており、このような失敗や苦痛を経験していますが、私たちが努力し、改善し、進歩している限り、私たちの企業(yè)は持続的に安定した発展を遂げることができると十分に信じています。

業(yè)績考課は人的資源の重要な部分であり、業(yè)績考課の実施は企業(yè)の管理に役立つだけでなく、人的資源に対する役割も大きい。