——中研國際ブランドコンサルティング會社の顧問部部長の鄒郁女史_は多くのアパレル代理店でこのような経験を持っています。彼らの規(guī)模が小さい時(shí)、生活はとても潤いがありますが、実力の増強(qiáng)と規(guī)模の拡大に従って、生活はかえってきつくなりました。

多くの代理店はこの原因を知らないで、代理店の間は規(guī)模と形式の違いだけあると思っています。

しかし事実は本當(dāng)ですか？

その中の解答を探究するために、記者は先日中研國際ブランドコンサルティング會社の顧問部部長の鄒郁さんを取材しました。彼女は「代理店會社化運(yùn)営」の理念について説明しました。多分多くのアパレル代理店の加盟者に対して啓発されるかもしれません。

ボトルネックはどこから來ましたか？

記者：現(xiàn)在多くの代理店は個(gè)人経営者から発展してきました。ブランド商に対しては、ほとんど完全な會社組織構(gòu)造と管理制度がありません。これは代理店の発展に影響がありますか？

しかし、規(guī)模の拡大に伴い、代理店は一つの店から多くの店に展開し、一つのブランドを経営してから複數(shù)のブランドを経営しています。この時(shí)、社長は人に頼んでから、倉庫管理、財(cái)務(wù)、出納、業(yè)務(wù)員ができます。

しかし問題は、このような簡単な組織は、各段階でシステム接続ができず、人員が順番にシステムの流れに従って仕事の任務(wù)を完成できなくなり、それによって様々な問題を引き起こしました。

記者：ここ數(shù)年、多くの代理店は地域市場で資金の実力に関わらず、地元の資源が非常に厳しいです。

ほとんどの代理店は一心にただ金を儲けたいだけで、そして代行のブランドがもっと多いと思って、店に加盟するのはもっと多くて、金を儲ける機(jī)會はもっと多いです。

しかし、実際には多くの代理店が代理店を選び、加盟店を開く過程と結(jié)果は、往々にして「めちゃくちゃ」であり、その原因は代理店の管理能力が弱いため、商売が大きくなり、かえって暴走しやすい。

だから、代理店がいいブランドを探していますが、一気に十個(gè)か二十個(gè)の店を開けたら、その利潤はまだ五軒の店で稼いだほうがいいと思います。その根源は在庫と店のコストにお金が全部押しつぶされていることです。

確かに、多くの代理店の規(guī)模が小さい時(shí)はよく動いていましたが、規(guī)模が大きいとかえって混亂してしまいました。

問題はこのボトルネックをどう解決しますか？

鄒郁：企業(yè)の発展を束縛するボトルネックは主に管理していると思います。

つまり、代理店は自分の規(guī)模によって管理を調(diào)整することができません。

規(guī)模が小さい時(shí)は、自分で仕入れ、保管、會計(jì)、業(yè)務(wù)員などの重役を擔(dān)當(dāng)していますが、規(guī)模が大きい時(shí)は、このように位置づけていては、発展のニーズを満たすことができません。

したがって、規(guī)模が拡大している代理店は、この時(shí)點(diǎn)で早急に解決すべき問題は、管理のアップグレードと役割の転換である。

実は多くの代理店は完全に會社化の運(yùn)営を行わなければならない段階に來ています。必要に応じて関連部門を設(shè)立して運(yùn)営する必要があります。

多くのディーラーが関連管理部門を設(shè)立したくないのは意識が変わらないためで、人力コストを増やすことを心配していますが、管理の混亂が多くの利益を飲み込み、多くの機(jī)會を失いました。

しかし、代理店のモデルチェンジは自分の以前の経験だけで経営できないです。

鄒郁：あなたの話は正しいです。

一般的に、代理店の経験の多くは、店を開いて、ブランドを運(yùn)営している経験であり、これらの経験は代理店が仕入れ、販売、店頭サービスなどの面での経験である。

しかし、代理店が大きくするには、管理面の経験が必要です。

大規(guī)模な代理業(yè)務(wù)を運(yùn)営し、複數(shù)のブランドを操作し、完整な端末マーケティング管理システムを確立しなければならない。このシステムは人員等級管理制度、會社組織プロセス、マーケティング計(jì)畫などを含む。

大きな市場を行うには、まず「役割」を変えなければなりません。記者：市場の多くの代理店は発展と壯大を望んでいます。ブランド企業(yè)の「二道商人」に成りたくないです。彼らは自分の事業(yè)を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)家になる夢があります。

では、代理店はモデルチェンジの過程で、どのような役割転換が必要ですか？

鄒郁：私はずっと思っています?！袱嗓欷挨椁い违堀工い毪?、どれぐらいの商売があるか」

多くの代理店はあまり大きくないです。彼らはまだ「管理者」ではないからです。

だから、代理店はモデルチェンジして、大きくして、自分の役割を変えなければならない。個(gè)人経営者の運(yùn)営方式から會社化の運(yùn)営方式に変えなければならない。

代理店は當(dāng)?shù)厥袌訾钨Y源優(yōu)勢を借りて、ブランド企業(yè)のように「金字看板」を創(chuàng)造して、業(yè)界の見本企業(yè)になります。

経営規(guī)模が拡大したら、代理店の組織構(gòu)造が変化し始めます。一方で、相応の組織機(jī)構(gòu)を設(shè)立することによって、運(yùn)営プロセスを設(shè)立し、完備した會社制度を確立します。一方で、より多くの人材を募集し、育成し、専門家に対して分業(yè)を行います。

また、完璧な會社制度を作るためには、管理が楽です。

記者：では、代理店はモデルチェンジを?qū)g現(xiàn)し、會社化の運(yùn)営を?qū)g施する過程で、どのような條件が必要ですか？

鄒郁：確かに、あなたが言っているように、すべての代理店がこのモデルチェンジを?qū)g現(xiàn)できるわけではありません。生存期間を過ぎて、発展期にある代理店だけがこのアップグレードの敷居を踏み越えられます。

これは主にいくつかの方面に依存していると思います。一つは代理店が持続的に発展し、事業(yè)をするという願望があります。二つは自分の原始資金の蓄積が終わって、市場の基礎(chǔ)建設(shè)が完成しました。一定の経営実力を備えています。

説明が必要なのは、代理店は規(guī)模が小さい時(shí)に、市場の決定は比較的に簡単ですが、會社化の運(yùn)営を?qū)g施した後、政策決定は調(diào)査、考察、論証、実行の複雑な過程を経なければなりません。

だから代理店は會社化の運(yùn)営を?qū)g施する過程で面倒くさくしないでください。

例えば、代理店の招商會企畫で、多くの代理店が力を入れて二三百の加盟店を呼んでいますが、その後契約できるのはごくわずかです。

私達(dá)は代理店のために招商企畫をしています。普通は調(diào)査研究、投資企畫、人員研修などの複數(shù)のプログラムを経ています。

今年中に研會社は杭州のために新天地のために企畫した招商會です。100人未満の加盟商を招待しましたが、39の加盟商と協(xié)議しました。

記者：未來の市場発展の中で、代理加盟者はどのような競爭パターンに直面すると思いますか？

鄒郁：未來の服裝市場は二つの陣営になると思います。一つは服裝ブランド陣営、もう一つは代理加盟商陣営です。

なぜですか？

自由貿(mào)易の発展に伴って、海外ブランドがだんだん中國市場に広がっています。市場には數(shù)多くの國際ブランドの代理店が現(xiàn)れています。今後二、三年、國際ブランドがきっと押し寄せます。これは中國アパレル業(yè)界の代理店に大きな衝撃を與えます。

國際ブランドの進(jìn)出によって、パートナーを選ぶ時(shí)、必ず経営実力のある、規(guī)範(fàn)化運(yùn)営のルート代理店を選択させる。

代理店は企業(yè)規(guī)範(fàn)化の運(yùn)営があれば、必ずその時(shí)に市場の先頭を占めて、國際ブランドの協(xié)力の中で言語権を占有します。

だから、代理店は持続可能な発展の能力があって、市場変革の機(jī)會を捉えて全力を盡くして追求して、できるだけ早く大きな仕事をして強(qiáng)い使命を完成します。

_責(zé)任編集：楊靜