——訪中研國際品牌咨詢公司顧問部部長鄒郁女士 　　許多服裝代理商都有過這樣的經(jīng)歷，當他們的規(guī)模較小時，日子過得很滋潤，但隨著實力的增強和規(guī)模的擴大，日子反而變得緊巴巴了。很多代理商不明白這其中的原由，認為代理商之間只有規(guī)模與形式之別，沒有本質(zhì)之分，有的甚至得出“服裝代理商天生做不大”的結論。但事實果真如此嗎？為了探究其中的答案，記者日前采訪了中研國際品牌咨詢公司顧問部部長鄒郁女士，她就“代理商公司化運作”理念進行的詮釋，或許會對大多數(shù)服裝代理加盟商有所啟發(fā)。 　　“瓶頸”從何而來？ 　　記者：目前很多代理商是從個體戶發(fā)展起來的，相對品牌商而言，大部分都沒有完善的公司組織架構和管理制度，這對于代理商的發(fā)展是否會有影響? 　　鄒郁：代理商在初創(chuàng)階段時，老板往往既是總經(jīng)理，又是業(yè)務員、采購員、出納、會計，大事小事都要親自去做，這樣的代理商只需要一個門面，再加上夫妻兩人就可開張。 　　但隨著規(guī)模的擴大，代理商從一家店拓展到多家店，從經(jīng)營一個品牌到經(jīng)營多個品牌，這時老板開始請人來干，就會有庫管、財務、出納、業(yè)務員。但問題是，這種簡單的組織，在各個環(huán)節(jié)上無法得到系統(tǒng)銜接，人員無法按部就班地按系統(tǒng)流程來完成工作任務，從而造成了各種各樣的問題，如人員設置失誤、職能沖突、團隊無法溝通協(xié)作等。 　　記者：這幾年，許多代理商在區(qū)域市場上，無論資金實力，還是本地資源都十分過硬，加盟店也越開越多，但他們卻總覺得生意一天不如一天，這是為什么？ 　　鄒郁：大部分代理商一心只想賺錢，并以為代理的品牌越多，加盟店越多，賺錢的機會就越多。但實際上，很多代理商選擇代理品牌、開加盟店的過程和結果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，當代理商找準了一個好品牌，但一下子卻開了十個甚至二十個店的時候，就會發(fā)覺其利潤還不如開5個店賺的多，其中的根源就在于資金全被壓在存貨和店面的成本上了。 　　“管理”必須跟得上規(guī)模 　　記者：的確，我們也發(fā)現(xiàn)，很多代理商規(guī)模小的時候運作得很好，但規(guī)模一大反而有些混亂了?？蓡栴}是，怎么解決這個瓶頸呢？ 　　鄒郁：我認為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要是在管理。就是說，代理商不能根據(jù)自己的規(guī)模去調(diào)整管理。規(guī)模小的時候，自己承擔著采購、保管、會計、業(yè)務員等多重角色，但規(guī)模大時,再這樣定位，就無法滿足發(fā)展的需要了。所以，規(guī)模不斷擴大的代理商此時應盡快解決的問題是管理的升級和角色的轉(zhuǎn)換。其實許多代理商已經(jīng)完全到了必須進行公司化運作的階段,完全有必要根據(jù)需要設立相關部門來運作。許多經(jīng)銷商不愿設立相關管理部門是因為意識沒有轉(zhuǎn)變，擔心增加人力成本，可他們卻不知，管理的混亂已經(jīng)吞噬了很多利潤、喪失了很多機會。 　　記者：可是，代理商的轉(zhuǎn)型也不能僅憑著自己以前的經(jīng)驗來經(jīng)營。 　　鄒郁：你說得很對。一般來說，代理加盟商的經(jīng)驗大部分是開一個店、運作一個品牌的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗是代理加盟商在采購、賣貨、店面服務等方面的經(jīng)驗。然而，代理商如果要做大，就必須有管理方面的經(jīng)驗。運作規(guī)模大的代理業(yè)務、操作多個品牌，必需建立起一套完整的終端營銷管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)包括：人員分級管理制度、公司組織流程、市場營銷規(guī)劃等。 　　做大市場得先轉(zhuǎn)換“角色” 　　記者：市場中大部分代理商希望能夠發(fā)展壯大，不想只被淪為品牌企業(yè)的“二道販”，他們有一種實現(xiàn)自身事業(yè)，做企業(yè)家的夢想。那么，代理商在轉(zhuǎn)型的過程中，需要做什么樣的角色轉(zhuǎn)換？ 　　鄒郁：我一直認為，“有多大的老板，就有多大的生意?！?許多代理商做不大，主要是因為他們還不是“管理者”。所以說，代理商要轉(zhuǎn)型、要做大，必須轉(zhuǎn)變自身的角色，必須從個體戶的運作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣净倪\作方式，要轉(zhuǎn)變只是品牌企業(yè)產(chǎn)品“搬運工”的觀念。代理商借本地市場的資源優(yōu)勢，同樣能像品牌企業(yè)一樣，創(chuàng)造出“金字招牌”，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。經(jīng)營規(guī)模擴大后，代理商的組織結構會開始發(fā)生變化，一方面要通過設立相應的組織機構，設立運作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培養(yǎng)更多的人才，對專業(yè)人員實行分工負責。另外，要建立完善的公司制度，這樣管理起來就輕松得多。 　　記者：那么，代理商在實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并實施公司化運作的過程中，需要具備在什么條件呢？ 　　鄒郁：的確，如你所說，并不是所有代理商都可以實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型的，只有已經(jīng)度過了生存期，處于發(fā)展期的代理商才能邁過這個升級門檻。我認為這主要取決于幾個方面，一是代理商要有持續(xù)發(fā)展、做事業(yè)這樣的愿望；二是自身的原始資金積累結束，市場基礎建設已經(jīng)完成，具備了一定的經(jīng)營實力，同時具備了穩(wěn)定的下游渠道成員；三是代理商的管理者必須在經(jīng)營管理上有一種積極的學習心態(tài)。 　　需要說明的是，代理商在規(guī)模較小的時候，市場決策比較簡單，但在實施公司化運作后，決策需要經(jīng)過調(diào)研、考察、論證、執(zhí)行的復雜過程，不是“陣地一聲高呼，就能招來百萬革命隊伍”。所以代理商在實施公司化運作的過程中不要嫌麻煩。比如說，代理商的招商會企劃，很多代理商花大力氣請來二三百個加盟商，但會后能簽約的卻寥寥無幾。我們?yōu)榇砩套稣猩唐髣?，一般要?jīng)過調(diào)查研究、招商策劃、人員培訓等多個程序。今年中研公司為杭州成長新天地策劃的招商會，雖然只請了不到一百名加盟商，但卻與39個加盟商簽了協(xié)議。 　　記者：您認為在未來的市場發(fā)展中，代理加盟商將會面臨什么樣的競爭格局？ 　　鄒郁：我認為，未來的服裝市場將會是兩大陣營，一是服裝品牌陣營，一是代理加盟商陣營。為什么這么說呢？我覺得，隨著自由貿(mào)易的發(fā)展，國外品牌正逐步蔓延進中國市場，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了不少頗具規(guī)模的國際品牌代理商，在未來二、三年，國際品牌必將蜂擁而至，這將對中國服裝業(yè)代理帶來巨大沖擊。因為，國際品牌的進入，使其在選擇合作對象時一定選擇具有經(jīng)營實力的、規(guī)范化運作的渠道代理商。代理商如果有企業(yè)規(guī)范化的運作，必將在那時搶占市場先機，在國際品牌的合作中占據(jù)話語權。所以，代理商要有可持續(xù)發(fā)展的能力，要抓住市場變革的機遇奮力直追，盡早完成做大做強的使命。                                                                                                         責任編輯：楊靜