＜p＞今日に至るまで、1號(hào)店のCEO、劉峻嶺とオフィスを共有しています。

二つの事務(wù)機(jī)が並んでいて、中間は二メートルにも満たないです。

劉さんは會(huì)社にいない時(shí)、事務(wù)室で取材を受けます。でないと、彼は別の會(huì)議室を探さなければなりません。

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＜p＞これは不便ではないですか？彼が必要としているのは素早い、透明な意思決定だとは思っていませんでしたが、多くの場(chǎng)合、二人で議論した後、新しい計(jì)畫(huà)はすぐに進(jìn)められます。

剛さんはこのような議論と方策決定の効率を非常に重視しています。

もし彼と劉さんの意見(jiàn)が一致しないなら、二人はすぐに意思疎通ができます。第三者を引き込んで一緒に考えを整理することもできます。

これは私たちの間に隔たりがないようにします。彼は「インターネット會(huì)社では、意思決定の品質(zhì)よりも決定の速度が重要であることが多い」と説明しています。

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＜p＞さらにいえば、1號(hào)店は常に創(chuàng)業(yè)會(huì)社の革新と活力を保ち、外部の変化に迅速に反応し、迅速に方策を決定することができることを望んでいます。

1號(hào)店はもう夢(mèng)の中のあらゆる種類のスーパーに向かって歩き始めましたが、この時(shí)のはチームと二次創(chuàng)業(yè)を経験しています。モバイルインターネットの臺(tái)頭で、以前PC端末で買い物をしていた1號(hào)店は自分を覆すために挑戦を迎えに行きます。

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＜p＞「一つは肯定的です。私たちは移動(dòng)の考え方で移動(dòng)ショッピングをします。PC電子商取引の方式で移動(dòng)ショッピングをしてはいけません。

私たちは本當(dāng)にPCの端にあるものを徹底的に放棄して、モバイルショッピングの様々な特徴を改めて検討します。

彼は言った。

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＜p＞インターネットの世界はめまぐるしく変わり、めまぐるしい変化の中で冷靜な頭を持ちたいと願(yuàn)うばかりです。

彼の話では、まず會(huì)社の體を丈夫にして、外部の各種の「ウィルスと細(xì)菌」に抵抗します。第二に、電気商の基本的な基礎(chǔ)はユーザー體験です。この點(diǎn)は永遠(yuǎn)に変わりません。

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＜p＞＜strong＞洞察＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞移動(dòng)端＜a＞＜strong＞＜p＞

＜p＞創(chuàng)業(yè)者を気取る剛は、いつも自分に「Sty hunnger」を注意する。

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＜p＞ここ二年、彼が「自己転覆」に一番大きな注重をしたのは移動(dòng)端です。

研究開(kāi)発に多くの資金と人力を投入し、モバイル製品を研究開(kāi)発するチームが獨(dú)立して、大きな自主権を付與されました。

現(xiàn)在、このチームは業(yè)務(wù)人員だけで三四十人です。まだ関連のIT開(kāi)発チームは含まれていません。

1號(hào)店はモバイル製品の研究開(kāi)発者を大量に募集しながら、社內(nèi)の多くのPCショッピング分野の開(kāi)発者も次々とモバイル端末の研究開(kāi)発に転向しています。

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＜p＞「基本的に、社內(nèi)の多くの資源が移動(dòng)領(lǐng)域に傾いています?！?/p>

剛稱において。

彼の話では、會(huì)社のもとの研究開(kāi)発の考えは先にPCで開(kāi)発してから、製品をモバイル端末にコピーします。今はちょうど反対です。研究開(kāi)発者はまず人々のモバイル端末での買い物習(xí)慣を考慮して、これらの応用を他のルートに広めます。

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＜p＞電商や他のインターネット分野においても、モバイル端末の潛在力はPC端末よりはるかに大きいということは、先々から察知されています。

「昨年末には攜帯電話の利用者は5億人に達(dá)しましたが、PCの利用者は5億9千萬(wàn)人です。

攜帯電話の透磁率の増加はPCの透磁率より遙かに大きいです。

彼は「2017年までに攜帯電話のユーザーはPCユーザーを超えます。つまり、電子商取引の將來(lái)の主戦場(chǎng)はPCではなく、モバイル機(jī)器です?！?/p>

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＜p＞試行錯(cuò)誤の中で、モバイル端末を発見(jiàn)したばかりのユーザーには多くのユニークさがある。

例えば、彼らが買った回?cái)?shù)がもっと高くて、もっとばらばらで、買うピークも晝間ではなくて、夜、週末と祝日です。

それと同時(shí)に、モバイル機(jī)器はPCに比べても自然な利點(diǎn)があります。例えば、そのスキャンの特徴、畫(huà)像、音聲認(rèn)識(shí)の特徴、地理的な位置付けの特徴、設(shè)備間の誘導(dǎo)の特徴などがあります。

これは、1號(hào)店がモバイルショッピングブームの中で先行機(jī)を占領(lǐng)するには、これらのモバイル機(jī)器の特性を十分に活用しなければならず、「モバイルショッピングでPC電子商取引の命を革命する」という意味です。

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＜p＞彼の紹介によると、1號(hào)店は今年以來(lái)、Appの最適化において多くの試みを行ってきました。例えば、お客様の商品の検索はますます簡(jiǎn)単で正確になります。會(huì)社は「買い物の足跡」の機(jī)能を提供して、消費(fèi)者が素早く彼が見(jiàn)た興味のある商品を見(jiàn)つけてくれます。短い數(shù)回のクリックで注文できます。

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＜p＞それでも、この「モバイル革命」では、會(huì)社が遭遇した抵抗や挑戦も少なくない。

技術(shù)的には、攜帯電話の畫(huà)面が小さいため、商品の検索と展示が難しく、消費(fèi)者は長(zhǎng)い買い物の流れを歩かなければなりません。

複雑なプロセスは、往々にして買い物の転化率の低下を意味する。

次に、攜帯電話の信號(hào)強(qiáng)度が不安定で、ページが開(kāi)けられないなどの問(wèn)題が発生し、これらの要因がユーザーの體験に影響を與えます。

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＜p＞これらの技術(shù)的なボトルネックを打破しようとしているところで、「確かに、モバイル端末で作られているものは、短いものでなければならない」ということです。

彼の理想的な狀態(tài)では、ユーザーはいつでも何かを買いたいと考えています。音聲や文字で入力できます。あるいは道で商品を見(jiàn)たら寫(xiě)真を撮ってもいいです。これらの情報(bào)はすぐに1號(hào)店のバックグラウンドシステムに入り、畫(huà)像と音聲認(rèn)識(shí)を行い、ユーザーのショッピングニーズに変わります。

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＜p＞技術(shù)的に解決すべき課題以外に、內(nèi)部からの組織転換とプロセス再構(gòu)築により大きな挑戦があります。

剛さんによると、業(yè)務(wù)の重心を移動(dòng)端に向けると、社內(nèi)でチャネル衝突が避けられないという。

これはつまり私がなぜ自分の命を革命するかというと、ますます多くのユーザーが攜帯端末に移行した後、PCの成長(zhǎng)はだんだん速くなくなり、ひいては下がるかもしれません。

このような狀況では、異なるチャネルの関係をバランスよくとることが重要です。

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＜p＞しかし、少なくとも現(xiàn)在のモバイル端末とPC端末は完全に「ここで消え失せます」という関係ではないと彼は信じています。

結(jié)局、多くの顧客がPCやモバイル機(jī)器を使って、さまざまな場(chǎng)面で異なる設(shè)備を使っています?！袱亭丹螭瑲盎刭Iう商品は少ないかもしれませんが、彼が買う総量はやはり大きくなります。」

＜/p＞

＜p＞その上で、社員の考え方も早急に変えなければなりません。

「多くの場(chǎng)合、みんなの考えは昔にとどまっています。

移動(dòng)に注意を移すのは簡(jiǎn)単ではないので、時(shí)間が必要です」

と言ったばかりです。

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＜p＞彼は否定しませんでした。1號(hào)店は初期にPCの影響を受けすぎました。

しかし、今はゲームのルールが変わりました。

彼はさらに、モバイルショッピングに素早く近づいた勢(shì)いで、「これらのものはPCの端についていくことができます。ついていけないなら、それを無(wú)視します?！?/p>

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＜p＞＜strong＞O 2 Oの議論＜strong＞＜p＞

＜p＞力の移動(dòng)端の上に、1號(hào)店に満足していないところでは、オンラインスーパーしかありません。

＜/p＞

＜p＞この前、上海の「中遠(yuǎn)両灣城」団地に初めて「コミュニティサービスセンター」を開(kāi)設(shè)し、觸角を線の下に伸ばし始めました。

企畫(huà)の中で、このコミュニティサービス店は三つの機(jī)能を持っています。

まず配送の集散地です。第二はお客様の取次點(diǎn)です。第三は営業(yè)センターです。商品を展示することができます。

お店はコミュニティ內(nèi)にありますので、店內(nèi)では多くのオフライン活動(dòng)ができます。

例えば、店員はコミュニティ住民の団購(gòu)を助けることができます。

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＜p＞このようなO 2 Oの試みでは、従來(lái)の小売はオンラインで行っており、電気商はオフラインで降りています。「最後はラインの下の融合で、お客様により多くのルートと便利さを提供しているに違いない」と感慨深さを募らせています。

ただ、このような「コミュニティサービスセンター」モードは未來(lái)至るところで花が咲くかどうかは、今のところ心細(xì)いところではありません。

少なくとも、「1號(hào)店は模索の中で一つの感覚を見(jiàn)つけた」という。

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＜p＞彼は記者に対して、現(xiàn)在上海で試している一番目のオフラインコミュニティサービスステーションは、コストは普通の配送局より高いですが、このコストはそれがもたらした価値によってカバーされます。

結(jié)局、このサービスステーション自體は物流集散の機(jī)能を擔(dān)っています。お客様の接觸點(diǎn)を形成することもできます。

こうすれば、私たちはもっと似たような試みをする自信があります。

＜/p＞

＜p＞自分で試した以外にも、1號(hào)店は今年も伝統(tǒng)的なスーパーやコンビニとの協(xié)力を求めて、オンラインとオフラインを開(kāi)通しました。

具體的には、1號(hào)店は伝統(tǒng)小売店のためにシステム、プラットフォームと流量を提供して、それらのオンライン販売を助けます。お客様は実體小売店に行って商品を買うこともできますし、インターネットで買うこともできます。

會(huì)社は山西最大の小売店のミットと協(xié)力しています。他のいくつかのプロジェクトも交渉しています。

＜/p＞

＜p＞O 2 Oの概念は美しく見(jiàn)えるが、各地の小売業(yè)者も盛んに進(jìn)んでいるが、國(guó)內(nèi)では今の成功例は多くない。

その理由として、先ほど指摘したのは、小売業(yè)者たちが「モデルに対してまだ探していません。O 2 Oの核心的価値を見(jiàn)つけられませんでした」ということです。

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＜p＞彼から見(jiàn)ると、O 2 Oの核心価値はオンラインとオフラインのそれぞれの優(yōu)位性を十分に利用して、お客様にフルルートのショッピングを?qū)g現(xiàn)させるべきです。

オンラインの価値は便利で、いつでもどこでもいいです。品數(shù)も豊富で、時(shí)間、空間、棚の制限を受けません。

ラインの下の価値は商品が見(jiàn)えて觸れられていて、すぐに手に入れることができます。ブランドは直接顧客と接觸して、交流できます。お客様も対面のサービスを受けることができます。

この角度から見(jiàn)て、O 2 Oは二つのチャンネルの価値と優(yōu)勢(shì)をシームレスにドッキングして、お客様にチャネルごとに価値があると感じさせます。

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＜p＞「もちろん、私たちはどんな経験があるかというと、今はまだ言えません」と剛さんは、「私たちもたくさんの回り道をしてきました。今も試行錯(cuò)誤しています。

正確に言えば、私達(dá)は今も＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞O 2 Oモード＜a＞の核心的価値を見(jiàn)つけていません。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞エラーで成長(zhǎng)＜strong＞＜p＞

＜p＞「＜a href=「http:/m.pmae.cn/news/index c.asp」の二次創(chuàng)業(yè)＜a＞の中で、一番大切にしていた商品は騰訊からのWeChatです。多くの観察者の目から見(jiàn)れば、これはペンギン會(huì)社の「二次創(chuàng)業(yè)」成功の標(biāo)識(shí)です。

＜/p＞

＜p＞しかし、日進(jìn)月歩の技術(shù)やトレンドの変化に対しては、當(dāng)初は恐怖を感じませんでした。

このため、彼は非常に革新を重視し、今回のインタビューでは「革命」という言葉を繰り返し言及しました。

「革新はインターネット企業(yè)にとって命の綱だとずっと思っています。自分の命を変え続ける勇気が必要です?！?/p>

彼は言った。

＜/p＞

＜p＞先ほどあがめていた企業(yè)文化は、「何でも最前線を行く」ということで、あらゆることを極めています。

彼の話では、流行に乗るのではなく、流れを引っ張っていくのが好きです。このようにしてこそ、會(huì)社の成長(zhǎng)が速く続けられます。

＜/p＞

＜p＞それと同時(shí)に、試行錯(cuò)誤を奨勵(lì)したばかりです。

彼は言うまでもなく、1號(hào)店の創(chuàng)業(yè)史にも多くの誤りがあった。

例えば、創(chuàng)立初期にカタログ購(gòu)入を通じて市場(chǎng)に切り込み、他のより良いビジネスモデルを見(jiàn)落としました。また、初期には地域拡張においてはあまり急進(jìn)的ではなく、業(yè)務(wù)を第二線都市に集中するだけで、実際には三四線都市をより速く配置するべきです。

＜/p＞

＜p＞これらはすべて1號(hào)店が成長(zhǎng)の過(guò)程で支払った「授業(yè)料」です。

自分の創(chuàng)業(yè)過(guò)程を総括する時(shí)、ちょうどそれを3つの段階に分けます。2008年から2009年にかけて、1號(hào)店はまだ自分のビジネスモデルを探求しています。

第二段階になると、ビジネスモデルがますますはっきりしてきました。二人の創(chuàng)始者は様々な內(nèi)部システムを構(gòu)築し、サプライチェーンの流れを整理するために重點(diǎn)を置いています。

彼は2011年前後、1號(hào)店の倉(cāng)庫(kù)が頻繁にパンクし、物流とシステムが會(huì)社の主要なボトルネックになったと覚えています。

その段階では、1號(hào)店の主な任務(wù)はシステムの整備、最適化の流れであり、運(yùn)営の転換によってユーザー體験を保障し、會(huì)社が持続的に急速に成長(zhǎng)することができる。

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＜p＞2012年ウォルマート戦略投資1號(hào)店は、會(huì)社の最大株主と戦略パートナーとなりました。

ちょうど眼中にあって、この投資の持ってくる最大の価値は“全世界が仕入れます”で、この種類の資源は1號(hào)店に更に多くの商品を?qū)毪工毪瑜Δ酥堡?、もっと良い供給條項(xiàng)をも獲得しました。

その次に、ウォルマートは15年の電気商の経験を持っていて、6年足らずの1號(hào)店もその中から大量に電気商をする方法を取り入れました。

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＜p＞第三段階になり、最初は人とチームに集中することが多くなりました。

この時(shí)、人材は主要なボトルネックになりました。1號(hào)店は強(qiáng)力な文化と新しい組織構(gòu)造を必要として、大規(guī)模な発展と成長(zhǎng)に適応します。

今よく考えている問(wèn)題は、どのように會(huì)社の構(gòu)造と激勵(lì)が業(yè)界トップの人材を引きつけることができますか？膨張し続ける組織の中で、各チームはどうやって創(chuàng)業(yè)の心理狀態(tài)と迅速な政策決定のメカニズムを維持することができますか？

＜p＞コーネル大學(xué)とウォートン?スクールで理論物理學(xué)修士と意思決定科學(xué)博士をそれぞれ獲得した彼は、アメリカテキサス大學(xué)オースティン校管理學(xué)院の生涯教授でもありました。

彼は理科の教授特有の厳格さとまじめさを持っています。

このような教育の背景と人格の魅力はバンドチームにとって、知らず知らずのうちに感化された役割を果たしているに違いない。

＜/p＞

＜p＞しかし、次々とやってくる管理チャレンジと急速に変化する市場(chǎng)は、依然として剛の管理知恵を試し続けています。

この基礎(chǔ)の上で、彼は更に2対の“目がキラキラしています”を訓(xùn)練しなければならなくて、未來(lái)の3、5年の業(yè)界の成り行きをはっきり見(jiàn)にきます。

「今は市場(chǎng)に小さいお米のモデルが現(xiàn)れたり、黃太吉のモデルが現(xiàn)れたりしています。これらの流れを追い続けていたら、追いつけません?！?/p>

そう感じたばかりです。

＜/p＞

＜p＞そこで彼は永遠(yuǎn)不変のものに目を向けてみた。

この永久不変のものはお客様の體験です。製品の豊かさ、優(yōu)待価格、お客様に提供する便利さです。

「この過(guò)去は変わらない。今は変わらない。將來(lái)も変わらない」と彼は言った。

＜/p＞

＜p＞では、モバイルインターネット、O 2 Oによる新たな機(jī)會(huì)と挑戦に対して、電商ブームをリードし続けますか？