ここの世界

ネットの小編で皆さんに紹介したのは伝統(tǒng)的な百貨店が電気商に接近するのはばつが悪いですか？それとも帰りますか？

経済の成長速度が緩み、業(yè)態(tài)が交替する大きな環(huán)境の下で、伝統(tǒng)百貨はショッピングセンターと電気商の二重挾撃の下で、経営の疲れが際立っています。

8月12日、京版國有企業(yè)改革の先頭兵とされる王府井百貨グループ（600859.SH、以下「王府井百貨」という）は正式に戦略転換のスタートを宣言しました。主に核心能力構(gòu)築、全ルート建設(shè)と新技術(shù)運用、業(yè)態(tài)発展及び企業(yè)組織変革の4つの部分が含まれています。

その核心の200數(shù)名のサプライヤーは會議に參加して、共同で「深さ共同経営」と「全ルート」の戦略コミュニケーションを行います。同時に、王府井百貨は伝統(tǒng)百貨の経営モデルでもう店をオープンしないと宣言しました。そしてショッピングセンターとアウトレット事業(yè)に重點を移すことにしました。

「北百貨」の指導(dǎo)者として王府井百貨がモデルチェンジされて久しい。

2013年から線下融合戦略を開始し、2014年2月にWeChatと提攜した。

王府井百貨は今年の第1四半期に4年ぶりの第1四半期の収入が落ち込んでいます。2013年通期の同社の成長率は2.61%しかなく、軟弱な業(yè)績も新たな成長力が必要です。

前世紀(jì)90年代后半から、デパートは徐々に「軽資產(chǎn)」の経営管理を中心に、20年后、王府井百貨店は「重」資產(chǎn)に回帰し、商品経営能力を再構(gòu)筑することを決意しました。

王府井百貨だけでなく、他の百貨店のオーディエンスも多様な発展と電気商と実體の融合の方式で業(yè)界の低迷に対応しています。

資産を「重」に戻す

大きな環(huán)境は楽観的ではなく、電子商取引のショックで、百貨店はもう「テナント」に安んじて暮らすことができなくなりました。

知るところによると、王府井

「深さ共同體」と、購入者チーム、自営地域などを通じて商品の経営能力を強(qiáng)化する計畫です。

中國ブランド商業(yè)連盟の范艶茹常務(wù)副秘書長は経済観測新聞記者に、このような「売り手?自営」のモデルは前世紀(jì)の六十年代から九十年代の初期にかけての百貨店が一般的な現(xiàn)象で、當(dāng)時の百貨店の経営はすべて営業(yè)マンが購買して販売していたが、九十年代後半には、かつての「バイヤー」の営業(yè)マンが次第に退職し、百貨店も「ライトアセット」の経営管理に傾いていた。

范艶茹は、王府井百貨のこの方面の変化は本質(zhì)的には一種の「回帰」であると考えています。

「『軽資産管理』は実際には商品の経営能力を弱體化していますので、今は単品（以下「SKU」といいます）の管理から徐々に欠落していた部分を持ち帰ることができます。そして、深連営を通じて経営能力を鍛えています。

王府井百貨グループ百貨事業(yè)部の左靜副総経理は、現(xiàn)在の王府井百貨の自営比率は高くなく、未來の3～5年間は「深度共同経営」をメインにして、同時に絶えず深化し、自営管理モードとバイヤーチームを最適化し、自営と共同経営を同時に進(jìn)めていくと述べました。

今月末、王府井百貨はサプライヤーとSKU単一品管理モデルの調(diào)査を完成し、11月にシステムのドッキングを?qū)g現(xiàn)する予定です。

來年1月から、最初の試験地點である北京市百貨店、雙安百貨店は純百貨店モデルと別れ、サプライヤーと同期した商品SKU管理モードに切り替える。

今後2年間、この変革は王府井百貨の全國店舗に広がっていきます。

左靜的に見ると、SKU管理モードの推進(jìn)は、最大の難點は仕事量と人件費の大幅な増加にありますが、この部分のシステムの建設(shè)は商品販売データに対してより細(xì)かい理解と累積があり、自営とバイヤーチームの発展に大きな助けになります。

十?dāng)?shù)年前、北京の多くの百貨店は自営の品類を買い切る試みをしましたが、規(guī)模の制限と買い手の水準(zhǔn)のため、多くの商品が買い入れた後、在庫が溜まり、資金が流れませんでした。

范艶茹から見れば、今は管理システムがもっと進(jìn)歩していますが、伝統(tǒng)百貨業(yè)は消費者ニーズ、製品データに対する理解が不足しています。資金問題が解決されても、自営及びバイヤーの業(yè)務(wù)能力に対する要求は変わりません。

調(diào)査によると、王府井百貨の內(nèi)部で商品経営能力を構(gòu)築する策略は「深さ共同経営」、建設(shè)購入者、自営チームのほか、一部のブランドと総販売、総代理協(xié)力を展開し、価値型または補(bǔ)充型の自社ブランドを創(chuàng)建し、位置付け型の自主ブランドを徐々に発展させ、最終的に商品差異化競爭優(yōu)勢を形成する予定です。

左靜は、深さの共同経営は王府井百貨にとって學(xué)習(xí)と蓄積の過程であり、お客様のサービスを向上させ、體験を改善し、ショッピングセンターの業(yè)態(tài)が伝統(tǒng)百貨店に與える衝撃に対処すると述べました。

業(yè)態(tài)革新

8月12日の戦略転換會で、王府井百貨はショッピングセンターとアウトレット事業(yè)に重點を移すと発表しました。

王府井百貨の既存店は実際の狀況によって改造するかどうかを決めています。新しい店舗はもっと「ショッピングセンター」化されています。アウトレットは拡張されています。王府井百貨の自主プロジェクト以外に、主に春百貨からの資産注入があります。

2013年12月5日、王府井百貨店の買収が完了したため、春百貨店は港交所から撤退しました。

春百貨は全國に16の百貨店と3軒のアウトレットを持っています。資産注入が完了した後、王府井百貨は將來的に「百貨＋ショッピングセンター＋アウトレット」という多業(yè)種分布を形成する見込みで、店舗総數(shù)は50店になります。

ある業(yè)界関係者によると、王府井百貨が重視するアウトレット業(yè)態(tài)は発展中であり、実際の収益をもたらさず、一定期間の業(yè)績は圧迫されるという。

范艶茹から見れば、王府井百貨は將來的に「ショッピングセンター＋アウトレット」の業(yè)態(tài)に転向しています。あまり速くは歩けません。

現(xiàn)在市場がよくない場合、まず200億元の売上高の資産を安定させて、それから少しずつ調(diào)整してこそ、発展が保証されます。

また、伝統(tǒng)百貨店はショッピングセンターの業(yè)態(tài)への転換の過程で、位置づけの変化が一挙に成功したわけではない。

全國の分布の同類のハイエンドチェーン百貨に比べて、王府井百貨は第四位にランクされています。トップ3の友誼株式（600827.SH）、大商株式（60694.SH）、重慶百貨（600729.SH）、営業(yè)収入はそれぞれ519億元、337.47億元、302.46億元です。

春百貨店の資産を統(tǒng)合した王府井百貨は、親睦株式店と比較的類似しており、雙方とも地方國家投資委員會の傘下企業(yè)であり、國有企業(yè)改革における先頭兵として期待されています。

王府井百貨のモデルチェンジは、友誼百貨の業(yè)態(tài)モードから多くの參考になるところがあります。

友誼株式は百貨店27社、ショッピングセンター15社、アウトレット4社を所有しており、申銀萬國分析によると、友誼株式の「ショッピングセンター＋アウトレット」の新型の営業(yè)能力は全國トップで、備蓄項目が多く、將來的には全國に拡大して會社の中長期発展を支えている。

このほか、「フルルート」戦略も今回の王府井百貨の転換の重要な部分である。

調(diào)査によると、王府井百貨の全ルート建設(shè)と新技術(shù)の運用には主に以下の3つの內(nèi)容が含まれています。ルートの開拓と建設(shè)、流れの設(shè)計と基礎(chǔ)運営及びITシステムの建設(shè)。

王府井百貨の電子商取引會社の劉春吉副総経理は経済観測紙に対し、今回の「通通」は以前建設(shè)した各ルートを一つの主體に統(tǒng)合し、実體店の優(yōu)勢を通じて、店に自主的に取りに行ったり、配達(dá)したりするサービスを提供します。

企業(yè)の全チャネル小売生態(tài)閉ループを構(gòu)築し、「同じ消費者、同じ王府井」の全チャネル目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する。

王府井百貨だけが変化しているわけではなく、他の百貨店も多様化し、全ルートの発展調(diào)整を行っています。

銀泰百貨はデパートから商業(yè)不動産、電子商取引の多元発展に向けて、アリババとの合弁で物流プラットフォーム「菜鳥網(wǎng)」を設(shè)立し、オンラインオフライン業(yè)務(wù)に力を入れて融合し、天貓と協(xié)力してO 2 Oを支払い、寶を支払うと協(xié)力して、実體店で寶を支払うサービスを提供しています。その天貓ネット店は2013年に売上高3704萬元を?qū)g現(xiàn)し、2012年の6倍です。

天虹百貨も「全ルート」というコンセプトを打ち出し、今年1月10日までに天虹微信は全店オンラインで運行されています。

業(yè)態(tài)転換のもう一つの重要な構(gòu)成部分はネット上の天虹で、去年は累計で7萬余りの単品を?qū)毪筏?、売上高は?6.24%伸びて、その11.51%の売上増速度をはるかに上回っています。

オンライン注文、オフラインの自己申告などO 2 O業(yè)務(wù)も実踐しています。

しかし、伝統(tǒng)的な百貨店の近くには、まだサプライヤーのオンライン業(yè)務(wù)との衝突に直面しています。

范艶茹は、オンラインラインの下で合併することも実は一種の回帰であり、オンラインだけで優(yōu)勢がないと述べました。

今のところ、伝統(tǒng)的な百貨店はまだ「成功」を達(dá)成する電気商がいません。

天貓などの電気商とは生まれつきの重點が違っていますので、そのオンライン業(yè)務(wù)もややもすれば數(shù)億元の大きな手書きを入れることができません。

范艶茹の提案によると、百貨業(yè)の同質(zhì)化はあまりにも深刻で、獨創(chuàng)性の変化を考えるべきです。

例えば、レイアウトや代理デザイナーのブランドを考慮したり、海外での導(dǎo)入が少ないものもあります。

商品が希少性や唯一性を持っている時には、企業(yè)の自主権が強(qiáng)くなり、価格決定権もより柔軟になります。