ここの世界

ネットの小編で紹介されているのは九牧王の男裝買収を中止した浪ケンです。

10月中旬、九牧王は上海浪肯公司の買収中止を発表しました。

公告によると、會(huì)社と賀博文、潘茹萍は上海浪肯の「枠組み合意」を買収した後、協(xié)議雙方は協(xié)議の規(guī)定に従って積極的に関連業(yè)務(wù)の実施を推進(jìn)する。

今後の実施過程において、會(huì)社は自身の実際狀況と市場(chǎng)変化の原因に基づいて、契約者に「枠組み合意」を終止することを提案し、上海唐雅服飾有限公司の株を買収しなくなります。

これは森馬がGXGの買収に失敗した後、今年のアパレル業(yè)界の買収案に続き、2回目の失敗となりました。

九牧王は買収に期待していましたが、業(yè)績(jī)の突破を期待しています。

2013年の九牧王の業(yè)績(jī)は大幅に下落し、売上高は同3.81%から25億元まで減少し、純利益は同19.62%から5.37億元まで減少した。

これに対し、九牧王は服裝業(yè)界の百貨ルートの販売が厳しい狀況に対して、會(huì)社は今後積極的に多ブランドの業(yè)務(wù)を展開していきます。

波肯は九牧王のです。

計(jì)畫中です。

浪肯と九牧王のブランドが似ているところはズボンから始まりました。この二十年の発展を経て、そのズボンは高級(jí)男性ズボン市場(chǎng)で強(qiáng)い競(jìng)爭(zhēng)力と安定した市場(chǎng)地位を持っています。

今年の4月までに、浪ケンの販売規(guī)模は約1億元で、純利益は約3000萬(wàn)元ですが、店舗數(shù)は比較的少ないです。

浪ケンブランドの関連業(yè)務(wù)、資産は現(xiàn)在、賀博文、潘茹萍がコントロールしている異なる企業(yè)の傘下に分布しており、取引リスクを減らすために、九牧王と賀博文、潘茹萍は「先に統(tǒng)合し、再買収する」という原則に基づいて、賀博文、潘茹萍が出資して設(shè)立した「上海唐雅服飾有限公司」が既存の「浪肯」男裝関連業(yè)務(wù)及び有効資産、人員を買収し、更に九雅服飾有限公司が出資することで一致しています。

これにより、同社は2014年4月16日に、賀博文、潘茹萍と「枠組み合意」に署名しました。

「枠組み協(xié)議」は協(xié)議の各當(dāng)事者の署名捺印を経て成立し、會(huì)社の取締役會(huì)の審議承認(rèn)後に発効する。

「枠組み合意」の規(guī)定條件に合致する場(chǎng)合のみ、九牧王は賀博文、潘茹萍と正式株式譲渡契約を締結(jié)し、「上海唐雅服飾有限公司」の100%株を買収することができる。

半年だけで、買収計(jì)畫は「流産」を宣言した。

9牧王の2014年半の年報(bào)によると、2014年上半期の売上高は9.7億元で、前年同期比16.56%減少し、純利益は2.2億元で、前年同期比24.8%減少し、業(yè)績(jī)の下落幅は深まりました。

九牧王はこれに対して、主にマクロ経済の不景気のため、端末の消費(fèi)は依然として低迷し続けている。

興味深いことに、買収計(jì)畫を中止する一方、九牧王は休眠資金を資本市場(chǎng)に投入し、今年10月にそれぞれ2回ずつ投資信託商品の購(gòu)入公告を発表し、購(gòu)入金額はそれぞれ8億元と9億元である。

あるアナリストによると、これは國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界の低迷が続いていることと関係があるという。

業(yè)界の低迷期に経営モデルを買収するよりも、成長(zhǎng)潛在力が限られており、將來の発展に不確実性を満たす同業(yè)者ブランドの方が、大量のキャッシュフローを握って投資信託商品の収益を享受する方が確実である。

また、九牧王の買収に失敗したのと同じように、森馬のGXG買収も成功していません。

2013年に森馬がGXGを買収すると発表しましたが、今年1月に買収が突然中止されたことについては、業(yè)界の意見が飛び交っています。

前周の土曜日に靴業(yè)が海普制靴のD:Fuseブランドを買収しました。中層チームが大規(guī)模に流失し、売り上げが落ち込んでいる「消化不良」も現(xiàn)れました。

これらの事例はいずれも中國(guó)本土のアパレル企業(yè)の買収に影を落としている。

アンジェ?知恵揚(yáng)創(chuàng)始者、ファッションマーケティング専門家のアンジェ氏によると、各企業(yè)はそれぞれ違った視點(diǎn)と態(tài)度で市場(chǎng)を見ているので、彼らは異なる製品があり、異なる消費(fèi)者に直面することができるという。

このようなビジョンと態(tài)度は、企業(yè)の文化、ブランドの特徴です。

これらの違いは、統(tǒng)合したブランドにとっては、融合しにくいかもしれません。

融合するということは、ブランドそのものの魂が消えるということです。

そのため、買収後には様々な問題が発生します。

M&Aの雙方がこのような違い、これらの違いをどう見ているかによって違います。

スポーツ用品業(yè)界の戦略コンサルティング専門家の張慶氏も、ある企業(yè)の臺(tái)頭は、買収合併は決して重要な行為ではなく、優(yōu)位な製品であるべきだと考えています。

また、買収ブランドは

企業(yè)が絶えず市場(chǎng)を拡張する一つの必然的な選択。

しかし、買収は簡(jiǎn)単な買収ではなく、合併であり、お互いの利害を見つめ合うことができなければ、相手の屬性を高め、それぞれのブランドの価値を弱めることになる。