オフィスでのチームワークにも同じ問(wèn)題があるかもしれません。

一つのプロジェクトの中で、誰(shuí)が何を擔(dān)當(dāng)しているのかが明確でないと、協(xié)力の過(guò)程はかなり難しいかもしれません。

表現(xiàn)が悪くなった原因をさらに探究するために、アメリカの社會(huì)心理學(xué)者ハリ?インアームは1974年に綱引き試験を繰り返しましたが、ちょっとした調(diào)整をしました。

今回は參加者がロープを引く時(shí)に目がくらんでしまいました。彼らは二回縄を引くように要求されました。研究員は一回は単獨(dú)で縄を引くのだと教えています。一回はチームワークです。

しかし、実際には二回とも単獨(dú)行動(dòng)です。

この実験は協(xié)調(diào)性の問(wèn)題を解決し、実験の結(jié)果は一世紀(jì)前と同じです。

參加者が彼らが一つのチームの中にいると思ったら、彼らの力は小さくなります。

これは、人々がチームの中で働いている時(shí)に、彼らが払った努力が単獨(dú)で働く時(shí)より少ないことを証明しています。特にチームの中での身分が明確でない時(shí)に。

いわゆるチームワークは、最終的には「いいです。他の人がやる」ということになります。これは実際に存在する現(xiàn)象です。社會(huì)學(xué)者はこの現(xiàn)象のために専門(mén)用語(yǔ)「社會(huì)惰性」を作り出しました。

社會(huì)の惰性は日常の仕事によくあります。

Setzwein IT Managementのチーフマネジャークリスティーアン?セツ萬(wàn)氏は、同社がプロジェクトや臨時(shí)管理に特化していることについて、「より困難な仕事の中で、個(gè)人のパフォーマンスが優(yōu)れている傾向がある」と述べた。

チームの中で一人一人の任務(wù)が完全に明確ではないか、あるいはよく分からない場(chǎng)合、この現(xiàn)象は特に深刻です。

「人々が得た成果が個(gè)人にとって特別な価値を持つときにこそ、人々は特別に努力するのです。」

セツ萬(wàn)説。

しっかりした指導(dǎo)によって、私たちはこの知識(shí)をうまく利用することができます。

目標(biāo)が効率的なチームを作るなら、管理者はチームメンバーにプロジェクト全體の中で、それぞれの役割は何かを知ってもらうべきです。

セツ萬(wàn)は、個(gè)人の貢獻(xiàn)は肯定されるべきで、特に彼らは特別なアイデアを持っていない、あるいは彼らの任務(wù)は特に困難ではないと説明しています。

現(xiàn)代における

チームワークは重要な部分です」

管理コンサルティング會(huì)社のGeemicoのグレーツ?ミラー氏は、「しかし、チームの中では個(gè)人の努力も重要だ」と話(huà)しています。

指導(dǎo)者は個(gè)人の貢獻(xiàn)を確保しなければならない。

ミレー氏は「チームメンバーの間で不要なものを人工的に作り出す必要はないが、」と述べた。

しかし、成功と貢獻(xiàn)を誤った人のせいにしないように特に注意すべきです」

専門(mén)家からのアドバイス、

の指導(dǎo)者はチームのメンバーのために明確な個(gè)人目標(biāo)を設(shè)定すべきです。

「もう一度強(qiáng)調(diào)したいのは、チームの中で競(jìng)爭(zhēng)の雰囲気を作って、メンバー同士に邪魔させてはいけないということです?！?/p>

ミラーさんは言いました。

分野にまたがるチームの中で、ある特定の分野は専門(mén)家しかいません。このようなチームの表現(xiàn)はとてもいいです。一人一人の貢獻(xiàn)を測(cè)定しやすいからです。

しかし、多くの會(huì)社では、個(gè)人の努力を表彰することはタブーです。重要なのはチームの成功です。

このような會(huì)社で働く従業(yè)員は自分の選択があります。彼らはゆっくりと來(lái)てもいいです。多すぎることをしないと大きなストレスがあることを知っています。仕事がどんなに苦しいかはもちろん、一人一人の労働成果をどのように評(píng)価できるチームで仕事をしてもいいです。

しかし、明らかに別のチームを創(chuàng)立する前に、社長(zhǎng)たちはこの問(wèn)題を深く、長(zhǎng)期的に考えるべきです。