10年余り前に、良品計(jì)畫は一度倒産に瀕していました。第三代の社長が登場(chǎng)した後、改革に力を入れていました。わずか二年で黒字になりました。日本企業(yè)史上の「無印神話」を作りました。

ここ數(shù)年、多くの中國人に愛されている日本ブランド「良品計(jì)畫」は、かつて倒産寸前のブランドだったと想像できますか？良品計(jì)畫は、1980年代に創(chuàng)立された日本國民ブランドで、全體的に低迷している日本経済の大環(huán)境の中で、獨(dú)秀を表現(xiàn)しています。

　　しかしながら良品計(jì)畫は10年前に危機(jī)に直面しています。2001年には10億円の赤字まで出ていましたが、日本では「良品計(jì)畫はだめです」と言われていました。良品計(jì)畫を起死回生させた理由は何ですか？答えは「制度」です。2001年、第三社長の松井忠三が就任した。彼は「悪魔は制度の中にいる」と信じて、大なたを振るって改革した。

ところが、わずか二年で良品計(jì)畫は黒字に転じ、2005年には売上1410億円（編集者注：約80.1億元）を記録した。レコード日本企業(yè)史の「無印神話」を書いている。松井忠三の「良品計(jì)畫成功90%體制」の中國語版が臺(tái)灣で出版され、良品計(jì)畫が谷底から逆転勝利する秘訣を初めて暴きました。一體、どのような改革ですか？倒産寸前の會(huì)社を今の日本の金メダル企業(yè)にしますか？

　2000ページマニュアル作成基準(zhǔn)

良品計(jì)畫が制度を作る最初の基礎(chǔ)は、「指導(dǎo)マニュアル」を作ることです。各店舗には「MUJIGRAM」というガイドブックがありますが、店舗開発部は本社とは別に「業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書」があります。もとは、過去の良品計(jì)畫の経営、実行するのは“経験主義”で、常に異なっている支店の“感じ”が異なっているため、共通の努力の方向に不足します。この二つの指導(dǎo)マニュアルは、初めて仕事で出會(huì)う様々な狀況を「標(biāo)準(zhǔn)化」し、社員に一致した努力目標(biāo)を持たせる。

また、會(huì)社の経営、商品の開発、売り場(chǎng)の陳列、さらにはどのようにお客さんを接待するかということも、ほとんど記録に殘されていません?！窶UJIGRAM」だけで2000ページが累積されています。松井忠三氏は、このような分厚いマニュアルを作る目的は、本來は個(gè)人の経験や直感に頼るさまざまな業(yè)務(wù)を制度化してこそ、人々の仕事のスキルや知恵を積むことができると考えています。従業(yè)員がどんな問題にあっても、主管が不在であっても、指導(dǎo)マニュアルを參照すれば、問題をスムーズに解決し、チームの実行力を高めることができます。

第一線に赴いて社員の聲に耳を傾ける

　　松井忠三大企業(yè)にありがちな共通の病気は、指導(dǎo)者と第一線の従業(yè)員の考えに次第に落差が生じていると考えられています。指導(dǎo)者は第一線に赴き、社員の心の聲に耳を傾けなければならない。そこで彼が就任した後の最初のことは、全國の支店を視察し、売り場(chǎng)の従業(yè)員の心得から、二つの重要な制度が生まれた。

一つは「売れ筋検索」制度です。つまりお店で一番売れている十種類の商品を把握して、目立つところに陳列します。この制度のおかげで業(yè)績が著しく向上し、在庫管理もスムーズになりました。また、良品計(jì)畫獨(dú)特の「一品入魂」制度も、第一線の社員から生まれたアイデアです。この制度は各支店の従業(yè)員一人に自分の売りたい商品を決めて、2割安い試売価格で販売することができます。自分の好きなものですから、従業(yè)員が自然にセールスに力を入れます。この設(shè)計(jì)制度を?qū)毪筏酷帷I(yè)績は明らかに成長しました。

　　角を掘るより自分で人材を育てるほうがいいです。

従業(yè)員は、企業(yè)の最も重要な資産です。多くの企業(yè)が優(yōu)秀な人材を工夫しますが、良品計(jì)畫は「コストをかけて優(yōu)秀な人材を掘り起こすよりも、社內(nèi)で人材を育成する制度を作った方がいい」と信じています。良品計(jì)畫も業(yè)績不振の時(shí)、有名ブランドを掘り起こして商品開発を擔(dān)當(dāng)していましたが、問題は解決できると思いきや、逆に良品計(jì)畫の理念から逸れてしまい、大混亂を招いてしまいました。

そこで、良品計(jì)畫は「人材委員會(huì)」と「人材育成委員會(huì)」を設(shè)置し、教育訓(xùn)練を體系的に行い、人材を會(huì)社から「成長」させ、外部から「植込み」するのではない。松井忠三さんは一般企業(yè)のイメージを変え、「エリートというのは會(huì)社に貢獻(xiàn)できるとは限らない。組織の理念や制度を心に銘記する人材は、會(huì)社にとって本當(dāng)に役に立ちます?！?/p>

　　得意先の意見を上手に使って、よく売れる商品を作る。

良品計(jì)畫がヒット商品を作る秘訣は何ですか？商品開発者のアイデアではなく、顧客の意見を「制度化」することがポイントです。會(huì)社ごとにクレームを処理しますが、本當(dāng)に顧客の意見を活用する制度を持っている會(huì)社は少ないです。しかし、良品計(jì)畫は毎日電話や電子メールなどのパイプを通して、顧客の意見を受信し、顧客の意見を「音聲ガイド」というソフトに入力して、毎週擔(dān)當(dāng)者に確認(rèn)してから商品に反映されるかどうかを決めます。

また、「生活良品研究所」のウェブサイトも設(shè)立され、顧客とのコミュニケーションも可能であり、商品開発も兼ねるシステムを構(gòu)築しています。例えば、「ぐうたらソファ」とは、顧客の意見から生まれた商品です。あるお客さんからの手紙です?！杆饯尾课荬溪Mいので、ソファを置くことができません。大きな座布団にソファーをかけることができますか？」「お客様の訴えを邪魔しないで、寶山にする」というのが、良品計(jì)畫のベストセラーづくりの秘訣です。

　　「DINA」の管理時(shí)間が大幅に増加しました。

社內(nèi)の働き方については、良品計(jì)畫も常に革新しています?！竸柯圣ⅴ氓住工稀⒊￥酥匾收軐W(xué)です。例えば、企業(yè)の規(guī)模が大きくなるにつれて、意思決定のプロセスが長くなります。以前は、一つの提案書は各部門を通じて回覧し、捺印しなければならなかったが、最終的な意思決定の人手になったら、10個(gè)以上の章を捺印したことがあります。

松井忠三は就任後、「3つの章を押さえればいい」という強(qiáng)い規(guī)定をもって効率を改善し、「スピード感がある」企業(yè)になりました。また、提案部門に実行責(zé)任を持たせ、責(zé)任の所在を明らかにしても、「すべての部門に責(zé)任がある」というあいまいな結(jié)論は出ない。

また、社內(nèi)ネットワークにも「DINA」というシステムが設(shè)けられています。これはDeadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（連絡(luò)）、Agenda（會(huì)議記録）という最初の英語アルファベットを組み合わせたものです。従業(yè)員はパソコンで全部門の業(yè)務(wù)指示と連絡(luò)事項(xiàng)を共有できます。

一般的に擔(dān)當(dāng)者が企畫案の提出を求めていますが、そんなに急がないと完成期限が設(shè)定されない場(chǎng)合があります。完成期限がないと、執(zhí)行、審査、改善に結(jié)びつかない。このシステムを使って視覚化したら、どんな仕事も紙に流れないです。このように、すべての業(yè)務(wù)を漏れなく実行できるように確保するほか、期限內(nèi)に完成しなければならないと規(guī)定されているため、社員により強(qiáng)いモチベーションを持たせることができます。

従業(yè)員の間でどのように呼ぶかについては、良品計(jì)畫にも特殊な企業(yè)文化があります。つまり、従業(yè)員全員が先生やお嬢さんを呼んで、主管者に対して、同じです。松井忠三氏は、多くの組織メンバーが、自分より世代が低い人に會(huì)ったら、呼び捨てになると考えています。しかし、このような當(dāng)たり前の論理の中には、往々にして強(qiáng)い階級(jí)意識(shí)があり、「自分より高い地位の人に対しては、口答えをしてはいけない」という雰囲気があります。

このような上から下へ、話を聞いて従う組織は、引率しやすいですが、部屬が自発的に行動(dòng)しない文化を形成して、主管が発見することを恐れて、誤りと問題を覆い隠しやすいです。そのため、良品計(jì)畫の內(nèi)部は名稱から変えて、みんなを一つにするだけではなくて、更に情報(bào)、意見を更に流通させるため、疎通の効率を高めます。

生産力を高める規(guī)定は6時(shí)半に退勤します。

日本企業(yè)にとって殘業(yè)は日常茶飯事です。しかし、良品計(jì)畫は人と違って、本社が社員に「夜6時(shí)半以降は殘業(yè)しない」と規(guī)定し、多くの日本人サラリーマンを羨望させています。この規(guī)定は、「何を優(yōu)先して、何をしないべきか」という考えを強(qiáng)要し、自然と生産力を高める行動(dòng)をとることです。

「不必要な會(huì)議を減らす」ことは、重大な突破である。松井忠三氏は、會(huì)議の目的は「物事を決めて実行する」ことであり、企業(yè)の目標(biāo)は「95%を?qū)g行し、計(jì)畫は5%を占める」ことであり、會(huì)議の準(zhǔn)備時(shí)間を最小限に抑えるべきだと考えています。このため、良品計(jì)畫では、會(huì)議の提案書はA 4紙1枚に限り、「情報(bào)量をここまで濃縮してこそ、ポイントを把握できる」と主張しています。それ以來、會(huì)議の長い報(bào)告時(shí)間が少なくなり、実行の時(shí)間が多くなり、會(huì)社が活気を帯びてきました。

良品計(jì)畫は今、4代目社長の金井政明氏が引き継いでいる。彼は以前良品計(jì)畫常務(wù)取締役を務(wù)めていました。松井忠三さんの腕のよさです。金井政明はメディアのインタビューを受けて、松井忠三から多くの経営の道を?qū)Wんだと述べました。最も重要な原則は「簡単な規(guī)則に基づいて組織運(yùn)営を推進(jìn)すること」です。

そのため、良品計(jì)畫では、形式だけの會(huì)議や効率のない殘業(yè)、長い提案報(bào)告がありません。すべてが正確、効率、標(biāo)準(zhǔn)化を求めています。松井忠三さんは「良い制度を作れば、いつの時(shí)代も奇勝な組織文化を育むことができると思います」と言っていました。この法則は良品計(jì)畫の経験だけでなく、すべての企業(yè)にも適用されます。