中間層として、當(dāng)意識(shí)人員が多すぎて、機(jī)構(gòu)が太っていて、仕事をするべきな時(shí)にいつも適當(dāng)な人が見(jiàn)つからないでします。一部の人は暇で何もすることがなくて、あるいは必要でないことをする時(shí)、淘汰制を?qū)g行することを考慮します。さもなくば、長(zhǎng)期にわたり続けて、必然的に従業(yè)員の積極性をつぶして、能力のある人を入れられないで、それによって企業(yè)を1つの淵の“死水”にならせます。

中間層の指導(dǎo)者にとっては、凡庸な人を世話する心理があってはならないし、「千日兵を養(yǎng)い、一時(shí)兵を使う」というやり方を盲目的に真似してはいけません。一つの企業(yè)は暇な人を養(yǎng)えないからです。エリートクラスを殘した人は、ありふれた世代に勝る時(shí)がある。ですから、中間層としては、淘汰すべき時(shí)は決して手ぬるい！

趙銘は財(cái)務(wù)部の経理に就任したばかりで、部門に多くの問(wèn)題があることを発見(jiàn)しました。大きくない會(huì)社なのに、自分の管轄する財(cái)務(wù)部の一つである「閑職」の中で6人を養(yǎng)いました。さらに、この6人の中に副経理もいます。また、経理アシスタントもいます。

その後、趙銘は「大刀闊歩」の改革を行いました。彼は上司の指示を受けてから、人に恨まれるかどうかは関係なく、三人の従業(yè)員だけを保留しました。

実際には、企業(yè)ごとに10%の業(yè)績(jī)低下者や明らかに不適切な従業(yè)員が存在します。中間層として、合理的な淘汰方法をどうやって採(cǎi)用すれば、企業(yè)の「ダイエット」のために淘汰者の不満や労使紛爭(zhēng)を招かないでしょうか？

一、プライドを傷つけない

社員を辭めると決めた時(shí)は、業(yè)績(jī)を評(píng)価するだけで、性格や処世などにはコメントしません。同時(shí)に、できるだけ従業(yè)員本人に伝えたいのですが、彼の能力が足りないとか、本人が問(wèn)題があるというわけではなく、會(huì)社が現(xiàn)在提供している仕事には向いていないだけです。

　二、全部ではいけません否定

従業(yè)員の業(yè)績(jī)はよくないかもしれませんが、社內(nèi)の人間関係はうまくいっています。彼の表現(xiàn)能力はよくないかもしれませんが、いい文案の企畫が書けています。彼は今の會(huì)社ではあまり理想的ではないかもしれませんが、他の會(huì)社ではよくできています。つまり、従業(yè)員を全面的に否定してはいけません。さもなければ、従業(yè)員に対する不公平であり、離職管理に対して人間性が足りないという表現(xiàn)です。だから、淘汰された従業(yè)員の自信を保持して、離れる時(shí)にまだ比較的に良い職業(yè)の心理狀態(tài)を維持することができます。

　三、教えないわけにはいかない誅を加える

従業(yè)員を頭ごなしに辭めるのではなく、仕事や業(yè)績(jī)の低下に耐えられない場(chǎng)合、教育や職位の調(diào)整を批判しても職場(chǎng)や會(huì)社の要求を達(dá)成できない場(chǎng)合、淘汰されます。また、中間層の指導(dǎo)者は、従業(yè)員が採(cǎi)用條件に適合していないことを証明する証拠が必要であると指摘しています。事前に社員の業(yè)績(jī)?cè)u(píng)価データなどを集めて、社員を納得させると、過(guò)激な行為にはならない。

中間層の指導(dǎo)者は従業(yè)員を淘汰する過(guò)程で主な責(zé)任を負(fù)っています。トップの上司であるあなただけが、従業(yè)員の業(yè)績(jī)などの仕事?tīng)顩rに対してより良い発言権を持つことができます。しかし、従業(yè)員を直接人力資源部に連れて行って、社員を説得して退職させてはいけません。

　　四、精神と物質(zhì)を適當(dāng)に補(bǔ)う損失

自分のかつての部下として、適當(dāng)に精神と物質(zhì)上の利益を勝ち取るために、関係を決裂させないようにします。同時(shí)に會(huì)社のイメージも守りました。できれば、淘汰された社員に新しい仕事の機(jī)會(huì)を紹介してあげたいです。

　五、言葉遣いと口調(diào)に注意する

中間層の指導(dǎo)者は社員と淘汰面談をする時(shí)に、上から目線の態(tài)度を取ってはいけません。また、千里以外の態(tài)度で対応してはいけません。會(huì)話の語(yǔ)気、言葉遣い、管理方式、方法などに注意し、同時(shí)に相手の誤解を引き起こすボディーランゲージ、顔面言語(yǔ)などがあってはならず、不必要な矛盾が激化することを避ける。

　六、淘汰面は適度に

もしある會(huì)社で暇な人が多すぎると、従業(yè)員の仕事に対する情熱が高まるだけでなく、仕事のモチベーションがある従業(yè)員にも影響を與えます。去ったのが基幹従業(yè)員だけなら、損失はまだそれほど大きくないです。大量の従業(yè)員が退職したら、損失は大きいです。だから、中間層は従業(yè)員を淘汰する時(shí)、淘汰面は大きすぎてはいけません。

しかし、従業(yè)員が淘汰される時(shí)は、やはり新入社員の気持ちとは違っています。だから、中間層の指導(dǎo)者はこの難しい問(wèn)題を解決する時(shí)、テクニックを注意しなければなりません。

　1.柔軟に対応する

意見(jiàn)のある社員が退職したくない場(chǎng)合は、淘汰された理由を説明しますが、人身攻撃は禁物です。彼の協(xié)力を図るために、できるだけ相手の要求に満足して、相応の退職証明書を発行して、社員に體面良く相応の退職手続きをさせます。

　2.積極的なリード

中間層はできるだけ従業(yè)員を逃し、挫折をチャンスに変えるように勵(lì)まし、淘汰された失敗や挫折の陰から早く出てきて、新しい仕事に入るようにします。

最後に、中間層は先に淘汰された従業(yè)員と交流の仕事をしなければなりません。一方、人材資源部は淘汰された従業(yè)員の思想的な仕事と配置の仕事をしなければなりません。このように管理を淘汰すると、手遅れな過(guò)激な局面が現(xiàn)れなくなり、淘汰された従業(yè)員のように理性的に淘汰に対応することができます。