第一に、「棚」を作り、規(guī)範(fàn)的な會(huì)社統(tǒng)治構(gòu)造を構(gòu)築する。

上場(chǎng)會(huì)社は會(huì)社統(tǒng)治の理論を?qū)g行し、「現(xiàn)代會(huì)社の所有権と経営権はすでに分離されているため、管理者の行為が株主の利益から逸脫する場(chǎng)合がある」と仮定します。

したがって、我が國(guó)の「會(huì)社法」は上場(chǎng)企業(yè)が株式會(huì)社制度を?qū)g行しなければならないと規(guī)定しています。

効果的な上場(chǎng)會(huì)社の管理構(gòu)造を確立することは、上場(chǎng)企業(yè)が上場(chǎng)會(huì)社になることを前提としている。上場(chǎng)企業(yè)が上場(chǎng)會(huì)社になることは、呼稱(chēng)上の簡(jiǎn)単な変化ではなく、現(xiàn)代企業(yè)制度の本格的な確立であり、所有者と経営者の間で相互にバランスをとるメカニズムを形成し、企業(yè)の管理とコントロールを行うことである。

まず會(huì)社の管理構(gòu)造を構(gòu)築します。

所有者、取締役會(huì)、高級(jí)管理者の三者で構(gòu)成される組織構(gòu)造を構(gòu)築する。

現(xiàn)代企業(yè)制度の要求によって、會(huì)社の管理體制を整えます。

會(huì)社の経営機(jī)構(gòu)と持株機(jī)構(gòu)は分離しなければなりません。特に取締役會(huì)、経理層、財(cái)務(wù)、マーケティングなどの機(jī)構(gòu)はすべて持ち株機(jī)構(gòu)に獨(dú)立しています。上場(chǎng)會(huì)社と持ち株機(jī)構(gòu)はそれぞれ獨(dú)立して計(jì)算しなければなりません。獨(dú)立して責(zé)任とリスクを負(fù)擔(dān)します。

その次に良い會(huì)社の治理の文化を創(chuàng)造します。

現(xiàn)在は重點(diǎn)的に「株式會(huì)社」の意識(shí)、「株主利益」の意識(shí)、「株主総會(huì)」の意識(shí)、「取締役會(huì)」の意識(shí)、「人的資本価値」の意識(shí)などの會(huì)社の管理文化意識(shí)を育成し、強(qiáng)化し、上場(chǎng)會(huì)社の特徴と合致し、持株會(huì)社の文化と疎通する企業(yè)文化體系を形成するように努力します。

改めて法人治理の仕組みを?qū)g行します。

コアは、會(huì)社の內(nèi)部管理メカニズムを規(guī)範(fàn)化することである。株主と會(huì)社の管理層の間で委託代理機(jī)構(gòu)を?qū)g行する。持株株主と一般株主の間にはお互いに受託責(zé)任があり、特に大株主は、小株主に対して公正取引の責(zé)任を負(fù)う。

効果的な會(huì)社管理は健全な社內(nèi)管理構(gòu)造に依存するだけでなく、良好な外部管理環(huán)境と外在制度の手配にも依存しています。その中に債権者、機(jī)構(gòu)投資家、仲介機(jī)構(gòu)と自律組織、マネージャー市場(chǎng)、會(huì)社の従業(yè)員、サプライヤー、取引先、政府などの利害関係者が含まれています。

上場(chǎng)會(huì)社は、株主、株主會(huì)、董事會(huì)、董事會(huì)、CEOの職責(zé)を明確にするとともに、外部董事機(jī)構(gòu)の導(dǎo)入、管理層と董事の交差を解決するメカニズム、董事會(huì)の運(yùn)営結(jié)果賞罰制度などを確立して健全化し、各種類(lèi)の株主権利の実現(xiàn)プロセスと実現(xiàn)品質(zhì)を保証する。

第二に、「調(diào)子」を決めて、企業(yè)価値を最大化する目標(biāo)を高く掲げます。

企業(yè)の経営目標(biāo)は生存、発展、利益であり、この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために必要な十分條件は債務(wù)返済能力が十分で、資源の合理的な配置と経営収入の増加を保証することである。

効果的な組み合わせ、調(diào)整を通じて、この三つの要素は企業(yè)の発展基調(diào)を構(gòu)成しています。

経営目標(biāo)は最終的に財(cái)務(wù)に反映され、企業(yè)の投資信託目標(biāo)となります。

上場(chǎng)會(huì)社は現(xiàn)代會(huì)社の財(cái)務(wù)目標(biāo)として何ですか？國(guó)內(nèi)外で様々な見(jiàn)方があります。伝統(tǒng)的な「株式至上主義」という観點(diǎn)があります。會(huì)社統(tǒng)治の目標(biāo)は株主利益の最大化であり、これに基づいて會(huì)社が「単獨(dú)支配」を行うことを強(qiáng)調(diào)します。

事実上これらの観點(diǎn)の共通點(diǎn)は、株主の権益に関わらず、利害関係者の権益に関わらず、保証を提供するのは継続的な利益と持続可能な発展の資本だけであり、これはまさに「企業(yè)価値の最大化」の観點(diǎn)の要義である。

「企業(yè)価値の最大化」は各利益集団の利益を考慮し、報(bào)酬とリスクの適度なバランスを把握し、企業(yè)の長(zhǎng)期安定発展に有利である。

「企業(yè)価値の最大化」の最終結(jié)果も株主の財(cái)産を最大化させ、経済効果を中心とした深層的な認(rèn)識(shí)を反映している。

だから、「企業(yè)価値の最大化」は上場(chǎng)會(huì)社の投資信託目標(biāo)の現(xiàn)実的な選択です。

私たちはこの「調(diào)子」をはっきりと歌い、大きな聲で歌い、そして効果的な仕事で企業(yè)価値の最大化を?qū)g現(xiàn)するための3つの一般的な方法、すなわち資金コストを最小化し、キャッシュフローを最大化し、持続的な発展能力を最大化することに確実に実行しなければならない。

このようにしてこそ、會(huì)社の管理構(gòu)造の有効性を確保し、企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を真に高めることができる。

第三に、「基礎(chǔ)」をしっかり管理して、企業(yè)の資産が良好であることを保証します。

企業(yè)の貸借対照表は企業(yè)の「底子」である。

資産、負(fù)債、権益は企業(yè)の発展速度、品質(zhì)、効果と利益の反映であり、過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)の體現(xiàn)であり、企業(yè)の冒険過(guò)程、リスクの存在と保険程度の表示でもある。

上場(chǎng)會(huì)社は企業(yè)の資産負(fù)債管理を確実に強(qiáng)化し、企業(yè)の資産品質(zhì)を向上させ、企業(yè)の資産が良好であることを保証しなければならない。

まず、バランス管理を強(qiáng)化し、適度な安定性の範(fàn)囲で長(zhǎng)期にわたって維持する。

その次に投資管理を強(qiáng)化して、発展を堅(jiān)持してプロジェクトをつかんで、プロジェクトは資源を見(jiàn)て、資源は見(jiàn)返りを見(jiàn)ます。

新投資プロジェクトの財(cái)務(wù)評(píng)価を重視し、投資の質(zhì)と効果を向上させるために、投資効率の実現(xiàn)可能性研究を確実に行う。

再度、負(fù)債構(gòu)造を合理的に制御し、企業(yè)の流動(dòng)負(fù)債をより重視し、長(zhǎng)期的に経営性流動(dòng)負(fù)債を一定の比率範(fàn)囲に保持し、財(cái)務(wù)リスクを低減する。

第四に、「メンツ」を守り、企業(yè)の利益を追求し続けます。

損益計(jì)算書(shū)は企業(yè)の「メンツ」であり、企業(yè)の生産経営成果の集中反映であり、企業(yè)の生存と発展能力を測(cè)る主要な尺度である。

経営成績(jī)がいい企業(yè)こそ「メンツ」があり、企業(yè)の「メンツ」を守り、経営を拡大し、収入を増やして利益を得ること。

水力発電所の自動(dòng)化レベルを高め、品質(zhì)と安全度を調(diào)整し、水力発電所の水量予報(bào)を強(qiáng)化し、水力発電所の運(yùn)行方式とダムの水位と水量の最適化のスケジュールを合理的に手配し、安全多発を?qū)g現(xiàn)し、水力発電所に最大可能な経済効果を得させ、さらに利潤(rùn)を増加させる。

政策の努力を大きくして、國(guó)家政策をうまく運(yùn)用して、CDMプロジェクトの登録、電気価格の値上げ補(bǔ)助金などです。

第二に、コストのコントロールには利益が必要です。

電力企業(yè)のコスト形成メカニズムの特殊性のため、過(guò)去に企業(yè)がコストコントロールを?qū)g施するのは能動(dòng)性に欠けていました。コストコントロールはマクロ需要に重點(diǎn)を置いています。

上場(chǎng)後、企業(yè)は費(fèi)用のコントロールを特に重視しなければならない。費(fèi)用は直接企業(yè)の純資産の減少を招く要因であり、管理に必要な利益を一定の意味で費(fèi)用にコントロールし、効果と利益を形成しなければならない。

內(nèi)部経営管理の必要はコストコントロールの原動(dòng)力であり、低コスト運(yùn)営戦略を全面的に推進(jìn)し、増効の可能性を掘り起こす。

國(guó)家が公布した財(cái)務(wù)法規(guī)の中で「企業(yè)原価管理?xiàng)l例」の遵守と執(zhí)行を強(qiáng)化し、確実に増大しなければならない。

販売費(fèi)用と財(cái)務(wù)費(fèi)用の3つの運(yùn)営費(fèi)用のコントロールに力を入れ、流動(dòng)資産の使用量を減らし、流動(dòng)資金の借入利息を節(jié)約する。営業(yè)外支出を厳しく抑制し、営業(yè)外収入を増やす。

第五に、「暮らし」をよくして、企業(yè)の資金効果を高める。

キャッシュフロー計(jì)算書(shū)は企業(yè)の「暮らし」であり、企業(yè)の生活を送るには、企業(yè)の血液の流れを確保しなければならない。

資金は企業(yè)の血液であり、資金は企業(yè)の生命線であり、この管理対象は企業(yè)の生存と発展に極めて重要な意義を持っています。資金管理をしっかりつかむことは企業(yè)の生命線と生存線を管理することと同じです。

つまり、資金を離れたら、企業(yè)のあらゆる回転が止まるということです。

資金を企業(yè)管理の中核とするため、対象としては

管理対象としての管理核心は管理機(jī)能を管理核心とするより客観性と優(yōu)越性を持つべきである。

したがって、上場(chǎng)會(huì)社は「現(xiàn)金を王とする」という理念を堅(jiān)持し、キャッシュフロー管理を核心として、資金予算の手配を細(xì)分化し、企業(yè)の財(cái)務(wù)資源を効率的に配置し、資金の迅速かつスムーズな流れを保証します。

現(xiàn)金管理は節(jié)約を勵(lì)行するだけではなく、科學(xué)的な財(cái)務(wù)管理手段を通じて、現(xiàn)金をより合理的に使用し、沈殿量が最も少なく、効果が最も大きく、最終的に増値の目的を達(dá)成しなければならない。

企業(yè)の投資信託をより重視し、投資信託商品を拡大し、現(xiàn)金を持つコストが低く、効果が高い。

現(xiàn)金の日常管理をさらに強(qiáng)化し、資金流量の管理を強(qiáng)化し、資金の安全を保障する。

最適保有量を決定し、將來(lái)のキャッシュフローを予測(cè)する上で、現(xiàn)金予算管理制度を確立し、預(yù)金管理、売掛金管理を著実に強(qiáng)化し、資金構(gòu)造を最適化し、資金の使用効率を向上させる。