私は最高経営責(zé)任者を知っています。彼は世界で最も規(guī)模の大きいグローバル組織のリーダーです。彼が受け取ったフィードバックは、彼は自分の意見(jiàn)に固執(zhí)し、武斷専橫だ。彼は、自分が他人に意思決定をさせる上でもっとよくしなければならないと同時(shí)に、自分が正しいかどうかへの関心を減らすことに気づいた。そのため、彼は1年でこのようなテクニックを練習(xí)しました。口を開(kāi)く前に、深呼吸をして、「この話は言う価値がありますか?」と自分に聞いてみました。彼は半分の時(shí)、彼の評(píng)論は申し分がないかもしれないが、言う価値がないことを認(rèn)識(shí)した。だから、彼はすぐに他の人に意思決定を許可することに集中し始めました。彼らに意思決定の自主権を持たせ、彼らに自分の意思決定に責(zé)任を負(fù)わせ、同時(shí)に、彼自身が組織のために価値を増やす必要を減らします。

あなたの従業(yè)員は自分の仕事をよく知っていて、彼らは自分の組織の中の任務(wù)、役割と職能をよく知っています。だから、今はあなたが手を放して彼らにやらせる時(shí)です。しかし、指導(dǎo)者は誰(shuí)かに勇敢に責(zé)任を負(fù)い、良好な意思決定を下すことを「授権」することはできないという重要な點(diǎn)を無(wú)視することが多い。人々は自己授権しなければならない。あなたの職責(zé)は、良好な意思決定環(huán)境を構(gòu)築し、サポートを提供し、従業(yè)員に意思決定とこの行動(dòng)のツールと學(xué)識(shí)を提供することです。これにより、従業(yè)員を権力のある狀態(tài)にすることができます。

このプロセスには確かに長(zhǎng)い時(shí)間がかかりますが、従業(yè)員がしばらくの間本當(dāng)に獨(dú)立して仕事を完成できるときだけ、彼らは自分が確かに自主権を持っていると確信します。しかし、これは効果的で、価値があります。例えば、ある會(huì)社が行動(dòng)の発起者を殺して解雇した歴史がある場(chǎng)合、會(huì)社のリーダーは従業(yè)員に「意思決定の権限を得た」と伝えるだけではありません。

構(gòu)築できるかどうか権限の環(huán)境は、リーダーがチームの利益のために介入する能力に依存します。指導(dǎo)者は人々が安心して自分の仕事を完成できることを確保しなければならない。このような効果を得るためには、「安全」な職場(chǎng)環(huán)境を構(gòu)築し維持するには、人々のニーズ、機(jī)會(huì)、仕事の任務(wù)、障害、案、そしてどのようなものが有効で、どのような不通について絶えず議論することが絶対に重要です。他の指導(dǎo)者と多くの時(shí)間を費(fèi)やす可能性があります従業(yè)員、チームメンバー、同僚が會(huì)話をします。

以下は指導(dǎo)者ライセンス環(huán)境を構(gòu)築するときにできること:

　　1.責(zé)任を負(fù)う能力が証明された人には、彼らに権力を與えなければならない。

　　2.人々のスキル向上を促進(jìn)する良い環(huán)境を創(chuàng)造します。

　　3.絶対に必要でない限り、他人の意思決定や構(gòu)想に放馬してはいけない。放馬後砲のやり方は彼らの自信に打撃を與えるしかなく、彼らはあなたと未來(lái)の考えを共有しなくなった。

　　4.人々に自分の任務(wù)と資源配置の上で決斷力と自主権を享受させる。

今日、成功したリーダーとマネージャーは、部下に意思決定を許可し、情報(bào)を共有し、新しいことを試みることでリーダーシップを行使したいと考えています。ほとんどの従業(yè)員(將來(lái)のリーダー)は、ライセンスの価値を見(jiàn)ることができ、それに伴う責(zé)任を負(fù)いたいと考えています。未來(lái)のリーダーが賢明に現(xiàn)職のリーダーから経験を?qū)Wび、現(xiàn)職のリーダーも授権環(huán)境を構(gòu)築する知恵を持っていれば、雙方が利益を得ることができる。

リーダーは、ライセンス環(huán)境を構(gòu)築する際に多くの作業(yè)を行います。あなたの考えを教えてください。私はそれらを聞きたいです。