パフォーマンス管理のアプリケーションは多くの目的を満たすことができ、企業(yè)ごとに狀況が異なるため、管理を?qū)g行する際には獨自の目標(biāo)ポイントが必要です。一部の企業(yè)では、パフォーマンス管理を戦略的な実行のレベルに引き上げ、企業(yè)目標(biāo)を達成するための重要なツールと見なされています。一部の企業(yè)では、まず業(yè)績管理を給與調(diào)整ツールとして活用することができ、企業(yè)のインセンティブメカニズムの重要な部分となっている。実際、多くの企業(yè)の管理者に聞くと、彼らの企業(yè)は一體パフォーマンス管理を?qū)g行する場合、ほとんどの人は正確に答えられません。パフォーマンス管理を?qū)g行するには、企業(yè)が置かれている具體的な段階と具體的な狀況と結(jié)合する必要があります。

作成中パフォーマンス目標(biāo)の場合は、従業(yè)員と責(zé)任者がパフォーマンス目標(biāo)を共有する必要があります。しかし、人間の利己的な心理のため、達成感や挑戦を求めるのが好きな人でなければ、一般の人は自分に與えた成果をあげることができます効果目標(biāo)はできるだけ少なく、審査基準(zhǔn)も緩やかにしなければならない。民主は必要だが、あまり民主的ではいけない。従業(yè)員の意見は求めなければならないが、譲歩ばかりしてはいけない。

パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューは2つの異なる概念です。パフォーマンス管理とは何か、パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューの違いを知っている人は少ないでしょう。パフォーマンス管理の大きなシステムを無視し、パフォーマンスを?qū)彇摔蠀g獨で分裂して行われる。パフォーマンス計畫もコミュニケーションもありません。レビュー終わってから審査表を置いても、次の文はありません。このような場合、パフォーマンス管理の結(jié)果はもちろん理想的ではありません。だから、企業(yè)ではでパフォーマンス管理を推進するには、最も重要で最も重要なステップは、會社の経営陣と従業(yè)員に対して「洗脳」を行うことであり、パフォーマンス管理の他の一環(huán)から離れて、単純にパフォーマンス考課を出して行うことは、あまりないことを理解させることである理想的な結(jié)果の。

あるリーダー人パフォーマンス管理の意味が分からず、コミュニケーションがパフォーマンス管理を貫く核心であることを理解していない。よく見られる現(xiàn)象は、審査點數(shù)は主管者が打ち、終わったら人的資源部に任せ、下級も上級が與えることを知らない自分で何點打ったか。従業(yè)員がまず自分に點數(shù)をつけてから、主管が點數(shù)をつけても、主管と従業(yè)員の點數(shù)が違っても、主管は従業(yè)員に説明しません。従業(yè)員は、自分が改善すべき點を検討することができません。この出來の悪いところはこれからもうまくいかない。