1999年、日本

利益133億円の好成績を殘し、來年は一転して、2001年は38億円の赤字にまでなった。「無印神話」から「良品計畫の時代はもう終わった」という厳しいコメントが寄せられ、社內には「會社はもう終わりましたか？」という絶望的な雰囲気が広がっている。

この最悪の時に社長を命ぜられた松井忠三さんは、倉庫の中の穴だらけの商品に対して、「100億円相當の在庫を全部燃やします。

」

彼は同僚と新潟県小千谷市の焼卻処分場に來ました。目の前にはダンボール箱が山のように積まれています。良品計畫の従業(yè)員にとっては、

自分の子供のように、大きなクレーンが段ボール箱を一つずつ持ち上げて、一つ一つ火の中に投げ込み、商品を見ながら燃えています。多くの人が目が濡れています。

松井さんは煙突から立ち上る煙を見て、「良品計畫の狀況です。

」新たに制定された製品管理制度は、こんな衝撃的な畫面に合わせて、彼が全同仁に改革の決意を示しています。

」

しかし半年後、會社はまた大量の在庫を蓄積しました。

人が一度失敗したら、教訓を身につけることはできません。必ず二回で覚えられます。

これはばかげた事実で、松井さんに「人は一回だけ失敗すれば、教訓を學ぶことができない。

彼は初めて失敗したが、改善できないと思ってあきらめていることが多いと分析していますが、もう一度失敗したら、問題の深刻さを実感して、徹底的に追求する決心を示しています。

第二回大量在庫の後、松井さんは従業(yè)員を率いて「なぜ物が売れないのですか？」

利益は2002年にも回復し始め、2005年には1999年の水準を追い返しました。

{pageubreak}

問題1：「品薄を恐れる」心理の盲點

景気がいいとき、あるいは

（特定のテーマを読んで）新鮮さが満ちている時、過去に良品計畫は150個の製品を先に生産しなければならないかもしれません。100個の製品を順調に売れます。しかし、販売狀況が変わって、販売量が75%まで落ち込んだ時、生産の服の半分以上は売れなくなりました。

また、「販売100件」の業(yè)績を作るためには、もう少し多く生産しなければなりません。

多くの人が感じているかもしれませんが、社內のバイヤーにはそんなに多くの商品を入れないでください。

しかし、「目の前に見える問題」については、直感的に「未來に起こる問題」よりも重要視されています。

お客さんが來た時に物が足りなくなったり、多く売ってこそ業(yè)績目標が達成できるという経験をしていると、「商品が足りない」という記憶があります?！改昴─螞Q算で殘品が多すぎるのではないか」という疑問よりは、會社の指示通りに行動しないようにします。

問題2：これまで積み重ねてきた能力が否定されたくない

特に松井さんは調査の結果、優(yōu)れた販売員が自分でフォームを作って、商品の販売情報を管理していることが分かりました。これらの情報は個人の知恵に蓄積されます。

松井さんは會社が販売情報を管理する基本フォームを作っても、購買者がまったく使いたくないということを発見しました。

彼らは、會社が自分のこれまでの積み重ねを変えることを要求するのは、長年の苦労がすべて否定されるのと同じだと思います。

數字を可視化して、証拠で直感的な考えを変える。

松井さんはもっと直接的なやり方で購買者に新しい制度を使わせることにしました。

まず彼は直接社長に責任を持つチームを作って、購買者の既存フォームを全部沒収して、本社のやり方を強制しました。

同時に、會社も同時に新制度を実施しています。商品が3星期になったら、すぐに販売狀況を確認しなければなりません。もし予想の3割を超えたら、増産します。そうでなければ、デザインを変更して、殘りの材料を使います。

このようなやり方は元々のすべての人が直感的にやっていた商品開発と仕入れ作業(yè)を全部リアルタイム管理制度に変えます。

こうしたなか、良品計畫は2000年度末には55億円の衣料品や雑貨の在庫があり、2003年には17億円にまで落ち込んだ。

これも松井さんに実感させました。制度が順調に機能したら、第一線の社員はもう抵抗しなくなります。

エピソード、大ヒント：

松井氏は、社員によく話をし、説明し、理解を得ることはもちろん重要だが、彼らが理解できないなら、斷固として行動しなければならないと強調した。

邪魔になると、従業(yè)員や店員の顔色だけを見て仕事をすると、表面的な改革になり、指導者は斷固として実行する勇気を持つべきです。