敵をおびき寄せて主なルートから逸脫させる

一方では、裂帛、韓都衣舎らが強烈な個性でネットの世界に立ちアメリカ、急遽在庫を點検し、閉店します。まさか無鉄砲で師匠を毆り殺すつもりですか？

実際には、2種類のネットブランドが実體店に深い印象を殘しており、參考になる可能性があります。

第一に、深い商品管理能力を持つネットショップです。

第二の種類は、強いブランドスタイルの表現(xiàn)があるネットショップです。

エンティティ小売業(yè)者は、その1つのタイプの特性を統(tǒng)合することができれば、本體の既存の優(yōu)位性に合わせて、長足の進歩を得ることができます。2つの側(cè)面の能力を統(tǒng)合することができれば、卓越した小売ブランドを達成することができます。

スタイル形成は小売管理者や管理チームの內(nèi)部統(tǒng)一性に対する要求がより高いので、まずこのような店舗から話し合います。

　　先端が強調(diào)されたスタイルのお店です。

ネットショップの売り上げランキングで上位を占めるブランドは、実はすでに自分のスタイルになっています。

しかし、細分化した位置づけスタイルに対応しているように見える店舗には特に注目が必要です。それらは同様に高い販売実績を生み出すことができます。これは、過去の多くの販売実績だけに注目していた実際の小売業(yè)者を揺るがすものであり、「突出したファッションスタイル」については、伝統(tǒng)的なアパレルブランドがやりたくないのではなく、より狹い市場位置づけが総合株の販売量に影響を與え、最終的なキャッシュフローに影響を及ぼすことを心配しているからである。

例えば、布を裂いて、ラインマンのようなネットショップは、ある程度で過去の呪縛を突破しました。強烈な製品スタイルや文化品性がほしいですが、販売に影響を與える可能性があります。しかし、主流を追求して、すでに市場に成功したと証明されたら、販売量は大きいですが、ブランドの長期建設(shè)に影響します。

織物、ラインマンは2011年に天貓などのプラットフォームの販売ランキングの上位5位を維持して、それらの全體の売上高は浙江省閩などの実體の服裝の小売ブランドの1/10だけあるかもしれませんが、それらは江南の布衣などのブランドの後で、再度中國人が自分で“強風(fēng)格の大衆(zhòng)の製品”を創(chuàng)造することが可能であることを証明しました。

私がよく知っている百貨店の募集部門では、ここ數(shù)年、國際ブランドの成功に基づいて、招商経理たちが積極的に店に入りたい中國の企業(yè)を指導(dǎo)しています。

強力な実體店ブランド「江南布衣」であっても、ロゴを「JNBBY」に変更することを提案されています。江南の布衣ピンインの略記ですが、海外ブランドや副ブランドのように見えます。アメリカ三大デザイナー」ダナ?カレンさん。

しかし、あなたがロゴの中で中國のピンイン「LIèBO」を使っても、同じように風(fēng)格化の効果があるということを物語っています。これは多くの伝統(tǒng)小売業(yè)者を驚かせました。中國の文化はまだ完成スタイルが強くて統(tǒng)一されたブランドではないと思っています。

以前の多くのブランド実踐と比べて、新興ネットショップブランドの內(nèi)包はより深く、より一致しており、より際立っている。例えば、文化分析から見れば、「裂帛」という言葉自體は、以前の中國服裝ビジネスモデルに対する反逆を表しています。

——実は「反衣裝」です。「帛」は古代中國では絹製品の総稱であり、衣服を指すこともできます。「裂」は「服裝」に対する反逆を表しているようですが、実は反逆しているのは服裝ではなく、「大流に従う」「父母、職場、社交などの外部から要求されて服を著る」という理念に反逆して、服を消費者の內(nèi)心の真実のマッピングに戻し、消費者に服の自由と自由を回復(fù)させます。

——「反教條」です?！覆工贤瑫rに本（昔の紙が発明される前に布帛に書かれた本）と見なされています。だから「帛」はブランド、マーケティングの分野に対して以前の陳規(guī)亂俗の放棄を代表しています。その後の服裝ブランドを啓発し、より大膽で自由なスタイルで位置づけられます。

——「反商業(yè)」です?！覆工瞎糯摔い崎L期にわたり貨幣として使われていましたが、「帛」でも「幣帛」でも、戦國時代まではお金のことを指していました。

"パラオ"は、まだビジネスですが、利益の薄いビジネスですが、最初の創(chuàng)造はビジネスを開くだけではなく、新しいファッションについての考え方を広めることです。

上記で述べたのは、パラジウムというブランドだけではなく、強烈なスタイルのネットショップに対するまとめということです。それらはすでに初歩的に統(tǒng)一された深いブランド哲學(xué)を持っています。

実體店の中では、これができる企業(yè)はまだ少ないです。パラオそのものに対しても、スタイルの伝播の統(tǒng)一性と高さに傷があります。これは改善が必要なところです。

企業(yè)の発展要因が複雑なため、私達はそれらの未來を予測できません。しかし、少なくとも明確にすることができます。本當(dāng)に優(yōu)れた服裝ブランドは、ファッションの創(chuàng)造者であり、模倣者ではありません。

　　バックグラウンド組織強化のバイヤー店

商品管理能力はすべての小売業(yè)者の核心要素であることは知っていますが、商品管理の深さによって、異なる種類と価格表現(xiàn)がもたらされ、販売レベルと収益レベルに影響を與えます。

一般的にサプライヤーの訪問を待っている「坐商型」小売企業(yè)は市場にまだ存在していますが、特に優(yōu)良な店舗がある場合を除き、當(dāng)?shù)丐仟氄嫉膜实匚护ⅳ雸龊?、最終的に市場から淘汰されます。

前世紀(jì)末から今世紀(jì)初頭にかけて発展してきたスーパー、百貨店は、立地が早く、立地が優(yōu)れているため、「積極的に買い入れる」という面では、すでに怠け者のように見えて、大量の市場機會を失っています。多くの人が忘れました。ウォルマートの発展初期に創(chuàng)始者のサムワートンは自分で何百マイルも運転して、自分の店の魅力を高めるために、各種の新品、在庫品と特産品を探しに行きました。

しかし、簡単な「行商型」小売業(yè)者は、商品管理の面での介入が深くなければ、依然としてより高い商品の粗利益と品質(zhì)を獲得できない。そのため、私たちは成熟期のウォルマートなどの國際スーパーを見ます。その商品の購買者は原料から工蕓までの深さを考慮して、その販売空間と自分の利益空間を判斷しなければなりません。いくつかの専門的な観點から見れば、優(yōu)れた小売購入者がいます。

イケアは深い商品管理のモデルです。私たちはまず何を売っているのかは気にしないで、まずそれが小売店です。しかし、この小売業(yè)者は自分の上流のサプライヤーに木材の供給源と加工技術(shù)の深さの指導(dǎo)を提供することができます。これは大部分のサプライヤーがその前で交渉の優(yōu)勢を失い、イケアに頼って自分の工場の発展とアップグレードを獲得することができます。

商品管理において、小売業(yè)者にとって最大の挑戦は一つ二つの商品の経緯と技術(shù)の詳細を明らかにすることではなく、広い種類の幅の中で効果的な供給管理を行う方法であり、しかも大部分の商品の基本的な特質(zhì)が顧客のニーズに合致することを保証します。このようにしてこそ、數(shù)千種類の単品の集合の下でバランスの取れた利益を維持することができます。

例えば、伝統(tǒng)的なスーパーや伝統(tǒng)的な百貨店が自社ブランドを操作したい場合、それらの自然に直面する障害はどのようにして広範(fàn)囲の種類の中で高品質(zhì)、優(yōu)れた価格の商品の組み合わせを?qū)g現(xiàn)できるかということです。

ほとんどのネットショップは伝統(tǒng)的な実體店の小売店と比べて遠くないです。商品管理の専門が欠けているため、限られた供給源に頼るしかなく、商品の種類と品質(zhì)を主導(dǎo)できないので、価格のコントロールが一番弱いです。

しかし、現(xiàn)在は天貓服裝ランキング1位の「韓都衣舎」で、巧みな商品組織方式を採用しており、服裝（特に婦人服）において商品優(yōu)勢を獲得しています。

韓都衣舎は幸運にも韓版服飾というスタイルの領(lǐng)域を選んだ。特定の選択結(jié)果かどうかは分かりませんが、韓國の文化は確かにここ5年、ひいては全世界に深い影響を與えています。

6、7年前でも、日本の文化は比較的優(yōu)れていました。その時の映畫の大部分は「明後日」、「通天塔」の中で依然として日本の東京をアジアの選択のポイントとしていました。しかし、今日になって、中國の上海を除いて、「雲(yún)図」などの映畫に出てくるアジアの代表都市は韓國のソウル特別市に変わりました。中國人の韓國旅行が増えるにつれて、このような韓國風(fēng)はしばらく持続します。韓都衣舎のために巨大な市場空間を創(chuàng)造しました。

しかし、海外の強い文化背景のスタイルを選択しても、どのように製品類を完成し、大量に商品の組み合わせを提供するかは、依然として大きな問題です。

韓都衣舎の創(chuàng)始者が言ったように、彼は「リーダーズダイジェスト」のように、風(fēng)格統(tǒng)一、品質(zhì)均衡、価格が低いが、まだ大きな利益スペースがある大量の商品を提供したいですが、どのように「提供」するかは最大の難題です。

韓都衣舎はいくつかの制度設(shè)計を通して、この問題を巧みに解決しました。

一つは大量のバイヤーグループを設(shè)立し、競爭メカニズムと奨勵メカニズムを通じて、快速、多額の購買を?qū)g現(xiàn)し、試行錯誤成功の確率を高めることです。

第二に、グループ內(nèi)で購買師、生産及び品質(zhì)管理、小売管理などの各専門の人手を統(tǒng)合し、小さい取引先を形成し、購買と同時にコストコントロールと小売普及設(shè)計などの仕事を行い、また在庫回転などの指標(biāo)要求を加入しました。

第三に、ターゲット顧客群年齢、教育、地域（いくつかの市場）などの相當(dāng)またはやや高い若者を募集し、少なくとも1年間の実戦鍛錬を通じて、バイヤーの最終チームを構(gòu)築する。

第四に、韓國の成熟したサプライヤーと成功したモデルを選ぶことから商品組織が始まり、ファッションの流れを把握した後、自分で設(shè)計し、國內(nèi)の代行業(yè)者を探します。

ZARAやUNIQLOなどに比べても、韓都衣舎依然在供應(yīng)鏈組織及管控方面有很大不足，例如由于跟產(chǎn)業(yè)基地距離較遠，而無法在買手團隊中加入面輔料商和代工商的快速配合，但是它的模式依然可以成為所有想做買手型零售商的學(xué)習(xí)對象——對于一家百貨店來說，雖然不像網(wǎng)絡(luò)零售商那樣有輕松的商品轉(zhuǎn)換空間，但在商品資源和人力資源相對豐富的中國，“韓都衣舍模式”在任何一個區(qū)域市場，當(dāng)?shù)嘏琶叭牧闶凵潭伎梢試L試。