最初の外資系スーパーとして、三年連続で大きな損失を蒙りました。物美買収の結(jié)果を求めて、卜蜂蓮はここ數(shù)年中國で苦労しています。最新の決算発表によると、卜蜂蓮の花の損失は縮小の兆しがあるが、ばつが悪いのは剝離した7軒の赤字店舗は全部親會社の正大集団で埋められた。スーパーの主な経営の面で、変わりやすいです。市場戦略頻繁な高管流と共に、中國での発展は困り果てています。これは北商商業(yè)研究院が発表した初めての會社の研究に基づく調(diào)査報告です。

記者の分析：2012年は卜蜂蓮の花の重大な転換時期で、前のウォルマートの高級管理職の陳耀昌が卜蜂蓮の花CEOに就任した後に変革を試みて、店をオープンして、普及を試みます。ハイエンドの業(yè)態(tài)スーパーの生活館ですが、卜蜂蓮の花は依然として衰退の業(yè)績を阻止しにくいです。その後、李聞海は上級副會長兼CEOに任命され、著実に前進しようと試みました。しかし、頻繁なリストラの波は、この外資系企業(yè)の管理上の不確実性を示しているようです。その他に、卜蜂蓮の花は多くの単店形式で存在しています。経営上は大売場として営業(yè)しています。ビジネスモデルはすでに立ち遅れています。外資や地元の同業(yè)者にはるかに遅れていて、長年改善されていません。

記者の分析：業(yè)績データから、卜蜂蓮の花の中國での経営の軌跡が分かります。2013年10月、物美は卜蜂蓮の花華東、華北地區(qū)の小売業(yè)務(wù)を買収する予定で、広東と湖南の両地を除いた36店舗に及んでいます。価格は23.45億香港元ですが、卜蜂蓮の花は最終的に物美との提攜を放棄しました。これは意味して、卜蜂蓮の花は徹底的に一回のビジネスモデルを改革して、足りない機會を補うことを放棄しました。前の2年間の損失と比較して、2014年の売上高は0.3%増の5840萬元の損失を計上したが、ブハチ蓮の売上高の増加は2014年に新設(shè)された4つの新店の収益によるものだという。しかし、この収益も昨年2億円で7つの損失店舗を親會社正大グループの全資本子會社WSLに売卻したことで相殺された。財報によると、店を売った後、卜蜂蓮の花は最終的に29萬元しか儲けられません。

記者の分析：この五年間、卜蜂蓮の花のグループ戦略は常に変化していますが、2011年から2011年までは、一般のコンビニやスーパーとは違った新しいビジネス形態(tài)があります。大きな売り場やスーパーの生活館とは違って、2013年には、ブドウェーは2つの生活館を閉鎖しているということです。2014年の財政報告では依然として生活館の概念を打ち出していますが、店舗數(shù)や発展狀況には言及していません。卜蜂蓮もハイエンドのスーパー、ショッピングセンターなど他の業(yè)種への転換を何度も試みましたが、毎回の考え方が実現(xiàn)しにくいです。また、2003年に卜蜂蓮の花は「百店計畫」を提出しました。三年間で100店の売り場を開きます。しかし、今から見ると、この目標は実現(xiàn)しにくいようです。ブハチの蓮の花のエリアレイアウトから見ると、立地は比較的緩やかで、形は規(guī)模効果がなく、地元の消費市場で影響力を形成するのも難しいです。一部の省では一つか二つの店舗しかないです。