2010年から今までほとんど

前の問題の難點はオンラインラインの下のバランスがどうやって実現(xiàn)されるかということです。

後の問題はオンライン販売ルートの統(tǒng)一にほかならない。

一般的に言えば、中高級ブランドは電気商法の選択に対して比較的に容易であり、即ち電気商家は多く在庫ルートを點検しているが、大衆(zhòng)ブランドの選択はそれほど明らかではない。

國內(nèi)のある大衆(zhòng)メンズのブランドは業(yè)界の中で比較的に早く感電したので、完備したエレクトビジネスの事業(yè)部を創(chuàng)立して、商品グループから販売ルートまですべて獨立したチームがあります。

會社は電気屋に対しても同じように扱っています。

注文制を?qū)g行して、電気商の戦略的地位を確保しました。

同時に、オンライン販売権を開放し、オンラインでの専用供與金を開発することによって、オンラインラインの下でのルート衝突の問題を部分的に解決しました。

これによって、10年前の純下水道から今日の戦略的な重點に発展し、経営方式が代行から自主運営に転換し、業(yè)績もゼロから今日の5億を超えた。

答案の點數(shù)が高いです。

國內(nèi)のある大衆(zhòng)の婦人服のブランドはとても慎重で、最近やっと貓に駐在して、しかも規(guī)模を制御します。

電気商の位置付け問題のために、このブランドは消費者調(diào)査を行った。

その結(jié)果、消費者は依然として服を著てみる必要があると考えており、たとえ大衆(zhòng)が安い服でも、「ネット上の寫真は全部きれいだが、手に入るのは全くそういうことではない」という意見が多くの消費者に認められた。

意図的に業(yè)務(wù)の重心をオンラインに移すのは消費者の行動に合わないということです。

オンラインの新型の割引をしたくない以上、価格の上でラインと衝突したくないです。電気商を慎重に発展させ、業(yè)界の更なる変化を待っています。保守的ですが、著実に発展する方法を確保することができます。

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國內(nèi)のあるハイエンド婦人服ブランドは工場が約70%の生産任務(wù)を擔(dān)當(dāng)しています。主に品質(zhì)要求が高く、ブランド特性のある製品を生産しています。

自社の工場を持ち、一方では生産計畫の実行過程での協(xié)同性を向上させ、突発変動の注文に対して快速に調(diào)整することができます。一方で、このブランドのメーカーは一部の自社工場をモデルにして、専門的なフレキシブル生産ラインを構(gòu)築し、快速に季節(jié)中の追単需要に応じることができます。

しかし、同時に自社工場の稼働は大量の期首投資と中間運営維持費用をもたらし、會社の資産流動性に圧力をかける。

海外のある大衆(zhòng)服ブランドは高度に集中し、統(tǒng)合されたサプライヤーの階段を持っています。

全世界の収入の70%の注文は100社ぐらいのサプライヤーが貢獻します。

このブランドの商も自分の製品の需要に合うサプライヤー管理システムを形成しています。サプライヤーはこのブランドの商と協(xié)力することによって大きくなりました。

美しい戦略がいくつかの隠れたリスクをもたらすように見える：どのようにサプライヤーがお店でお客様を欺くことができないことを確保しますか？どうやってコアサプライヤーが外部に流出しないように確保しますか？このようなモデルの長期的な安定を維持するために、売買関係はすでに簡単な需給関係を突破しました。

現(xiàn)在のビジネス界の「適者生存、唯利是図」という大きな環(huán)境の下で、このような関係を築くのは簡単ではない。

これと違って、國內(nèi)のある大衆(zhòng)服ブランドは多様で、迅速な反応に対して要求が高いので、サプライヤーは分散し、半分近くのサプライヤーは規(guī)模が小さいので、このブランドに注文書の配分においてより多くの選択性と主導(dǎo)的地位を與えます。

小さいサプライヤーは計畫の柔軟性において、快速な注文の実行にも対応できます。

まとめて言うと、集中サプライヤーはコストが低く、品質(zhì)が安定しているために、サプライヤーを分散させるほうが速度の優(yōu)勢をもたらし、卵をいくつかのかごに入れるリスクを回避します。