悪い制度は良い人に良いことができなくなり、良い人に悪いことをさせざるを得なくなりました。良い制度は良い人に良いことをさせ、悪い人に良いことをさせられました。

人間性の善悪の爭(zhēng)いは往々にして自己主張し、人間性の善を強(qiáng)調(diào)するだけでは、制度の役割を無視して、いいことをする人に保障が得られなくなります。

現(xiàn)金をもとに経営する。

近代會(huì)計(jì)は年度単位で、収入からすべての費(fèi)用を差し引くのが利益です。

會(huì)計(jì)制度によって、お金を収支する実際の時(shí)間は計(jì)算できる?yún)б妞荣M(fèi)用の時(shí)間と一致しないとなり、往々にして帳簿の數(shù)字と実際の現(xiàn)金の數(shù)量が食い違ってしまい、企業(yè)経営の実際の過程において帳簿の利益が現(xiàn)れますが、手元にお金がないという現(xiàn)象があります。

その他に、一部の資産は帳簿の上で財(cái)産で、事実上すでにごみになって、帳簿は間違いなく現(xiàn)金がありません。

一部の企業(yè)経営者は帳簿上の利益に基づいて意思決定を行い、借金で資金を調(diào)達(dá)し、新規(guī)事業(yè)の開拓や生産設(shè)備の増加に投資する。

しかし、借り入れによって投資すると、市場(chǎng)金利や資金需給の変動(dòng)、政府や銀行の政策の影響を直接受け、いったん銀行が収縮すると、企業(yè)の資金チェーンが破斷する恐れがあります。

だから、稲盛は企業(yè)経営は手元の現(xiàn)金を基礎(chǔ)に、自己資本比率を向上させ、キャッシュフローを確保するよう努力しなければならないと強(qiáng)調(diào)しました。

二、逐一対応の原則。

企業(yè)の経営過程において、必ずお金と物の流れが発生します。

表面的には、この対応は當(dāng)然のことですが、現(xiàn)実にはそうではない場(chǎng)合が多いです。

稲盛さんは「**はすでに先に処理しました。荷物は後で屆けます。

逆に貨物が先に屆きましたが、**は翌日に出発します。

このような狀況は一流企業(yè)でも頻繁に発生します。

このような‘**操作’乃至‘帳簿外処理’は、わずかでも許可されているとしても、數(shù)字は一時(shí)的な措置に過ぎないという意味であり、どのように変更すればいいのか？

極端に言えば、この企業(yè)の決済は信じられないです。

対応しないことが許されると、里切りが生じるからです。

例えば、今月の販売データは理想的ではなく、親しい取引先と相談して、まず帳簿をきれいにします。このような會(huì)社は道徳も將來もありません。

京セラでは、稲盛が「ガラスのような透明なシステムを構(gòu)築し、事実を隠蔽したりぼやけたりする企ては不可能になる」と斷固たる決意を示した。

どんな場(chǎng)合でも、お金と物と**の一対一の対応を保証しなければなりません。特に、売掛と掛け売りは、それぞれの対応が何であるかを明確にしなければなりません。

一対一の対応原則を堅(jiān)持すれば、データは経営事実を如実に反映し、**上の數(shù)字が積み重ねられ、會(huì)社全體の真実なデータとなります。

更に重要なのは、この原則を貫き、會(huì)社の道徳水準(zhǔn)を向上させ、社員相互信頼を高め、企業(yè)の健康運(yùn)行を保証することに大きな意義があるということです。

三、収入費(fèi)用の配分原則（或いは「筋肉がしっかりしている」という原則）。

會(huì)社の株が上場(chǎng)すると、投資家に自信を持たせるために、経営者は企業(yè)のイメージを維持する必要があります。

裝飾イメージは無駄な肉を生むので、経営者は強(qiáng)い意志を持って、企業(yè)を美化しすぎる誘惑を克服しなければならないと稲盛さんは考えています。

大體において、収入費(fèi)用の配分原則は以下の措置で実現(xiàn)できます。

京セラの経験は中古品の仕入れです。

創(chuàng)業(yè)當(dāng)初は資金不足のため、中古の設(shè)備を買うことが多かった。

一流設(shè)備の価格は往々にして中古品の十?dāng)?shù)倍ですが、仕事の効率は二、三倍しか高くないかもしれません。価格より安い中古品の投資効率は高くないです。

企業(yè)が先進(jìn)設(shè)備を過度に投資すると、固定費(fèi)用が急速に増加し、損益バランスが大幅に上昇し、企業(yè)の持続的な発展に不利になる。

第二に、適時(shí)に在庫を整理する。

京セラは注文生産方式をとっています。普通の良品率で一定量の商品を余分に生産します。これらの超過商品は売れない在庫になります。

例えば、一萬件の注文があって、保険のために一萬二千件を生産しました。この二千件の在庫品は品質(zhì)は大丈夫ですが、もう使えなくなりました。稲盛はそれを「道端の石」にたとえました。

彼は、資産の帳簿上の數(shù)字が美しいために、すでに価値のないものを財(cái)産として置くことができないと主張しています。倉庫管理者はこれらの「石の塊」を一掃することはできません。

第三に、固定費(fèi)用の増加を警戒する。

稲盛の固定費(fèi)は主に設(shè)備費(fèi)と人件費(fèi)が含まれています。

稲盛氏は、大量の設(shè)備投資と非生産社員の増加は、実際には「太っている」として警戒を強(qiáng)めている。

第四に、汗で利潤(rùn)を交換して、決して投機(jī)しません。

稲盛は「投資信託」の概念を悪用することに反発し、「リスク投資」を痛恨しています。

日本のバブル経済の時(shí)代、多くの企業(yè)が手ぶらで白い狼をかぶせて、銀行からローンを借りて地皮を買い、転売しても儲(chǔ)かるようになりました。

このような得に対しては全く手間をかけない利潤(rùn)で，一部の企業(yè)はこれに殺到している.

しかし、稲盛さんは「自分の額に汗を流して、一生懸命働いて稼いだお金だけが利益になる」と考えています。

だから銀行が稲盛に不動(dòng)産投資を勧めた時(shí)、彼は斷固として拒否しました。

稲盛がこの誘惑に耐えたからこそ、京セラはバブル経済のショックでじっとしていたのです。

第五に、すぐ使います。

稲盛さんは「予算制度が不要で、お金が必要な場(chǎng)合は速やかに申請(qǐng)し、即決します?！?/p>

仕入れに関しては、稲盛は「一リットル買う」という原則を堅(jiān)持しています。

それは一斗買うのがもっと安くて魅力的だと思います。今必要な一リットルだけ買います。決して滯らないです。

四、完璧主義の原則。

「完璧主義とは、曖昧と妥協(xié)が許されないことであり、すべての仕事が完璧を求め、細(xì)部に至ることをいう」

企業(yè)の経営者としては、企業(yè)の発展方向をマクロ的に把握するだけでなく、仕事の詳細(xì)を把握する必要があります。

「部下が休んでいる時(shí)に、彼の代わりに仕事をしてはいけないと、リーダーシップを取る資格がないということもあります。」

生産、販売目標(biāo)及び研究開発の進(jìn)捗については、少しでも融通が利かないように100%確保しなければならない。

會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)データに対して、経営者は厳格に審査し、何の間違いも許さない。

経営者自身が徹底して実行すれば、完璧主義の原則が會(huì)社全體に浸透し、メンバー一人の習(xí)慣になります。

すみません、やり直します。

五、二重確認(rèn)の原則。

稲盛和夫は「心を本に」という経営理念を提唱し、人の心はもろく、そして最も信頼できるものだと考えています。

人の心は脆弱性を持っているので、制度を必要として、従業(yè)員が一念の差で大きな過ちを犯すことを避けます。

このため、京セラは原材料の受け取り、製品の発送から回収まで、管理システム全體で「二重確認(rèn)」制度を?qū)g施し、二人以上の人と部門がお互いに確認(rèn)し合い、作業(yè)を進(jìn)めています。

具體的には、入出金の処理については、開票者とお金を管理する人とは別にしなければなりません。毎日の合計(jì)の現(xiàn)金殘高については、＊＊額と一致していなければなりません。総額だけではなく、一つ一つの時(shí)點(diǎn)で一致していなければなりません。會(huì)社の印鑑に対しては、ダブルロックを設(shè)置して、二人を経なければなりません。

廃棄物処理については、數(shù)量と金額を二重に確認(rèn)しなければなりません。自動(dòng)販売機(jī)とコイン電話の現(xiàn)金回収までは、數(shù)字が小さいにもかかわらず、一人で処理してはいけません。

稲盛和夫氏は、二重確認(rèn)の原則は従業(yè)員への不信ではなく、「人間性の悪さ」の仮定ではなく、人の心の弱いところを防ぐためであり、「経営者の社員への思いやりであり、従業(yè)員に犯罪を犯させない善の信念である」と強(qiáng)調(diào)した。

六、利益を高める原則。

効果と利益を高める方式は主にアメーバ経営の「単位時(shí)間収益計(jì)算制」と表現(xiàn)されています。

「アメーバの経営計(jì)畫、業(yè)績(jī)管理、労務(wù)管理などすべての経営上のことは彼ら自身で行う」

アメーバが全員參加の透明経営を?qū)g現(xiàn)し、獨(dú)立して計(jì)算する。

注意が必要なのは、アミバ経営は市場(chǎng)ルールを企業(yè)內(nèi)部に運(yùn)ぶことですが、アメーバ間の激しい競(jìng)爭(zhēng)を提唱するのではなく、アメーバの獨(dú)立採算によって會(huì)社全體に対する貢獻(xiàn)が明確に反映され、會(huì)社の相互支持と共栄を推進(jìn)しています。

七、ガラスのような透明な経営原則。

経営の透明性は、まず公明正大な財(cái)務(wù)として表れ、決して財(cái)務(wù)に手を出してはいけません。

上層部は従業(yè)員が何をしているかを知っているだけでなく、社員も上層部が何をしているかを知るべきです。

松下幸之助はかつて會(huì)社の規(guī)模が拡大して、情報(bào)公開と透明性をどう実現(xiàn)するかに悩んでいました。稲盛和夫のアメーバ経営はこの問題を解決しました。

しかし、アメーバの良好な運(yùn)行を保証するには、會(huì)社全體が必要です。

全従業(yè)員に正確かつ適時(shí)に伝達(dá)することができます。

アメーバ経営を?qū)g行する前提の一つは、組織メンバー同士の信頼であり、従業(yè)員が指導(dǎo)者に対して信頼するかどうかは、指導(dǎo)者が真実を明らかにするかどうかにかかっており、率先して範(fàn)を垂れています。

一部の指導(dǎo)者は秘密保持のため、企業(yè)の経営データを公表しないと主張しています。

稲盛はこのような行為の弊害が利益より大きいと思っています。従業(yè)員が企業(yè)の関連狀況を知ることができないため、指導(dǎo)者と共鳴しにくく、更に努力の仕事の動(dòng)力を生みません。

ガラスのように透明な経営をするためには、指導(dǎo)者が厳しく自律し、公正無私であることを主張し、指導(dǎo)者が考える問題、企業(yè)の現(xiàn)狀や目標(biāo)を正直に社員に伝え、「悪いこと」があっても、すぐに真実を伝えることが大切です。

企業(yè)が上場(chǎng)してからは、社會(huì)の公器となり、情報(bào)を正直に公開することが経営者の役割です。

企業(yè)経営が困難になった時(shí)、適時(shí)に公開することは投資者に正確な情報(bào)を伝達(dá)し、デマを避けることに役立つ。長(zhǎng)期的に見れば、投資家の信頼を強(qiáng)化し、株価を引き上げるのに役立つ。

稲盛和夫氏は、企業(yè)が一貫して會(huì)計(jì)処理などの管理原則を堅(jiān)持すれば、企業(yè)の現(xiàn)狀が分かりやすくなると強(qiáng)調(diào)した。

発表後は予想外の問題があるかもしれません。

ですから、一対一の対応などの原則は実質(zhì)條件で、ガラスのような透明原則は制限條件であり、企業(yè)経営者は正しい人間としての道を堅(jiān)持し、一対一の対応などの原則を徹底的に貫き、水は水路に到達(dá)してガラスのように透明になることができます。

逆に、経営過程に不規(guī)範(fàn)行為があったら、経営者はガラスのような透明原則を?qū)g行できないのは當(dāng)然です。