最近、記者はずっと単一ブランドの運営戦略を貫いているある上場服裝會社が今後1、2年以內(nèi)にサブブランドを下準備し、正式に多ブランドの発展の道を開けていることを知りました。実はこのブランドは數(shù)年前からすでにその単一ブランドを異なるシリーズに分けて、ますます大きく細分した顧客グループに配慮しています。

これまでは、多くの

のマルチブランドのレイアウトはすでに始まっています。

例えば舒朗女裝は舒朗、美の藤、珂レイトムなど多くの自主的に研究開発したサブブランドを持ってから、今年はまたデンマークPWTグループと戦略提攜を達成し、wagner傘下のビソン、Shinine e e e e e e e oringial、lindberghとjunnkde de de_luxeの四つのメンズブランドを?qū)毪筏蓼筏俊Ｌ进Bは男性ファッションブランドの基礎(chǔ)を通じて、ファッションブランドのファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッション、ファッショングループなどの4つのブランドを通じて、美しさを愛し、先生を慕い、子供を慕うなど、「家族を慕う」ブランド文化を築いた。

マルチブランド戦略は、議論する必要がないですか？

服裝集団が大きくして強くする過程で、多ブランド戦略は大多數(shù)の情況の下ですでにみんなの期せずして一致する選択になりました。國際國內(nèi)は全部このようです。

國際的には、最も典型的なのは世界的に有名なファッション小売グループLVMHで、このグループの傘下にはすでにファッション、皮革製品、香水及び化粧品を含む50以上のブランドがあります。

今、中國のアパレル業(yè)界の発展が緩やかな時期に入るにつれて、包囲を突破するために、多くのブランドの発展戦略が元のブランドに基づいて多ブランドを出して、複數(shù)の細分市場に拡大して、この風潮は2010年以降ますます激しくなります。

その原因を追求して、消費水準の継続的な向上と需要の細分化によって、企業(yè)にマルチブランドの運営を促して、消費需要をよりよく把握して、より多くの消費群體をカバーして、市場占有率を高めます。

同時に単一ブランドの運営はいずれも天井があり、サブブランドを出してこの桎梏を迂回して、企業(yè)に急速な成長を維持させることができる。

同時に、マルチブランドの運営は更に多くの百貨店とショッピングセンターの店舗面積を占めることができます。特に中高級ブランドのアパレル企業(yè)にとって、百貨店、ショッピングセンターは重要な販売ルートです。

もちろん、このような動作パターンは単一ブランドがもたらす経営リスクを分散させることもできる。

韓都衣舎電商集団の趙迎光會長はインタビューで、「韓都衣舎のマルチブランド運営は基本的な配置を完成した。

韓風のファーストファッションの女性服HSTYLE、韓國風OLファッションの女裝Soneed、韓國風のファーストファッションの男裝AMH、韓國風のファーストファッションの子供服のMini Zaru、歐米風のファーストファッションの女性服niBBuns、東方復古のデザイナーブランドのあっさりした糸Soulineなどの各サブブランドは未來の3年間の発展を支えることができます。

趙迎光はさらに、アパレル企業(yè)のマルチブランド戦略については、議論する必要は全くないと考えています。企業(yè)が一定の段階まで発展し、力の及ぶ限り、マルチブランドの運営を行うのは必至です。

多ブランドの運営はアパレル市場の新たな市場浸透のように、企業(yè)はできるだけ多くの細分市場を占め、市場占有率を求めています。

メトスボンベ、森馬、太平鳥などのブランドはオリジナルの新ブランドを開発する方法で多くのブランドを発展させていますが、ヤゴール、スギ、都市麗人などはブランドの買い取り、買い付けを通じてラインを拡大しています。

どうやって運営するかは問題です。

しかし、マルチブランド戦略は萬全ではない。

以前のケースから見ると、裂帛、森馬、ヤゴールなど多くのアパレル企業(yè)の多ブランドのプロセスは思ったより順調(diào)ではないです。

「ブランドの運営は簡単なことではなく、製品の成型から押し出し、消費者に受け入れられるまでに少なくとも3～5年はかかる。すべての企業(yè)がこのような実力と責任を持っているわけではない」

山東舒朗服裝服飾株式有限公司の呉健民會長は言う。

のデータもこの點を証明しています。2009年にアゴアは多ブランド戦略を開始し、アメリカHSMの中國地區(qū)代理店となり、HANPブランドを構(gòu)築し、日本の設(shè)計會社と提攜してGYブランドを運営しています。

しかし、2014年までに、ヤゴール服の內(nèi)販プレートの売上高は約41億元で、主ブランドのYOUNGORは約38億元を占めています。つまり、殘りのブランドの売上高は3億元ぐらいです。

現(xiàn)在、本土のアパレル企業(yè)は多ブランド戦略を配置しており、二つの方法を採用しています。

その中で、買収したブランドはブランド文化の融合が難しい問題が現(xiàn)れやすく、資源配分、維持力及びお客様への持続的追跡には接続不良が現(xiàn)れます。

創(chuàng)子ブランドはブランドの設(shè)立時間が短く、文化が薄く、長い獨特の販売優(yōu)勢を形成することが難しく、多くのブランドの中に埋もれてしまう問題に直面しているかもしれません。

深セン市品縁服裝有限公司安徽分公司の汚勇総経理は「このほか、製品の位置づけの重なり合いや、市場區(qū)分の不明確さが、多ブランド同士の激しい競爭を引き起こすこともある」と話しています。

國際服裝の多ブランドの運営経験から見ると、一つのブランドはハイエンドからローエンドに伸びやすいですが、ローエンドからハイエンドに近づくのは難しいです。

結(jié)局、両者が直面する市場は違っています。運営にも大きな違いがあります。

また、多

資源の分化は避けられない。

この點については、ほとんどのアパレル企業(yè)は思い切って子會社を會社から獨立させることができなくなり、一部の會社のサブブランドは製品ラインからマーケティング端末に至るまで、主ブランドと區(qū)別できなくなり、両端が遅れてしまいました。

海外のアパレル企業(yè)の多ブランド戦略に比べて、國內(nèi)ブランドは今も多くのブランドを運営しています。

どのように多くのブランドの利益成長を享受するには、長期的な學習が必要です。