ここの世界

ネットの小さい編はみんなに紹介したのは多くのブランド戦です。服裝業(yè)の新しいラウンドの「馬小屋」は結(jié)局福ですか？それとも災(zāi)いですか？

舒朗婦人服はデンマークPWTグループの四つの男裝ブランドを買収して、男裝市場(chǎng)を開拓しました。平価下著ブランドの都市麗人は1.13億元を出資して、中高級(jí)下著ブランドの歐迪芬を買収しました。影児ファッショングループがブランドXII BASKET（12かご）を作って、傘下のブランド數(shù)を6つに拡大しました。韓國(guó)都衣舎は2020年にアパレル種類に基づく少なくとも20個(gè)のサブブランドの配置を完成します。

主ブランドが成熟期に入るにつれて、新晉子ブランドの市場(chǎng)成長(zhǎng)潛在力はより魅力的に見える。

現(xiàn)在、どのようなマルチブランドの構(gòu)造を構(gòu)築する方法がありますか？その利害はどうですか？新しいファッション市場(chǎng)の「走馬圏」を行っている企業(yè)に近づいてみましょう。

最近、記者はずっと単一ブランドの運(yùn)営戦略を貫いているある上場(chǎng)服裝會(huì)社が今後1、2年以內(nèi)にサブブランドを下準(zhǔn)備し、正式に多ブランドの発展の道を開けていることを知りました。実はこのブランドは數(shù)年前からすでにその単一ブランドを異なるシリーズに分けて、ますます大きく細(xì)分した顧客グループに配慮しています。

以前は多くのアパレルブランドのマルチブランドのレイアウトがすでに始まっています。

例えば、舒朗女裝は舒朗、美之藤、珂レイトムなど多くの自主的に研究開発したサブブランドを持ってから、今年はデンマークPWTグループと戦略提攜して、wagner傘下のビソン、Shinininorginal、lindberghとjunnk de luxeの四つのメンズブランドを?qū)毪筏蓼筏?。太平鳥はメンズ市場(chǎng)の安定した基礎(chǔ)の上で、COLLECTION、TRENDENENDENDENYブランドのファッションブランドを愛慕することを通じて、ファッションブランドの多いブランドのファッションブランドのレイアウトなどを作りました。ブランド文化

マルチブランド戦略は、議論する必要がないですか？

服裝集団が大きくして強(qiáng)くする過程で、多ブランド戦略は大多數(shù)の情況の下ですでにみんなの期せずして一致する選択になりました。國(guó)際國(guó)內(nèi)は全部このようです。

國(guó)際的には、最も典型的なのは世界的に有名なファッション小売グループLVMHで、このグループの傘下にはすでにファッション、皮革製品、香水及び化粧品を含む50以上のブランドがあります。

今、中國(guó)のアパレル業(yè)界の発展が緩やかな時(shí)期に入るにつれて、包囲を突破するために、多くのブランドの発展戦略が元のブランドに基づいて多ブランドを出して、複數(shù)の細(xì)分市場(chǎng)に拡大して、この風(fēng)潮は2010年以降ますます激しくなります。

その原因を追求して、消費(fèi)水準(zhǔn)の継続的な向上と需要の細(xì)分化によって、企業(yè)にマルチブランドの運(yùn)営を促して、消費(fèi)需要をよりよく把握して、より多くの消費(fèi)群體をカバーして、市場(chǎng)占有率を高めます。

同時(shí)に単一ブランドの運(yùn)営はいずれも天井があり、サブブランドを出してこの桎梏を迂回して、企業(yè)に急速な成長(zhǎng)を維持させることができる。

同時(shí)に、マルチブランドの運(yùn)営は更に多くの百貨店とショッピングセンターの店舗面積を占めることができます。特に中高級(jí)ブランドのアパレル企業(yè)にとって、百貨店、ショッピングセンターは重要な販売ルートです。

もちろん、このような動(dòng)作パターンは単一ブランドがもたらす経営リスクを分散させることもできる。

韓都衣舎電商集団の趙迎光會(huì)長(zhǎng)はインタビューで、「韓都衣舎のマルチブランド運(yùn)営は基本的な配置を完成した。

韓國(guó)風(fēng)のファーストファッションの女性服HSTYLE、韓國(guó)風(fēng)OLファッションの女裝Soneed、韓國(guó)風(fēng)のファーストファッションの男裝AMH、韓國(guó)風(fēng)のファーストファッションの子供服のMini Zaru、歐米風(fēng)のファーストファッションの女性服niBBuns、東方復(fù)古のデザイナーブランドのあっさりした糸Soulineなどの各サブブランドは未來の3年間の発展を支えることができます。

趙迎光はさらに、アパレル企業(yè)のマルチブランド戦略については、議論する必要は全くないと考えています。企業(yè)が一定の段階まで発展し、力の及ぶ限り、マルチブランドの運(yùn)営を行うのは必至です。

多ブランドの運(yùn)営はアパレル市場(chǎng)の新たな市場(chǎng)浸透のように、企業(yè)はできるだけ多くの細(xì)分市場(chǎng)を占め、市場(chǎng)占有率を求めています。

メトスボンベ、森馬、太平鳥などのブランドはオリジナルの新ブランドを開発する方法で多くのブランドを発展させていますが、ヤゴール、スギ、都市麗人などはブランドの買い取り、買い付けを通じてラインを拡大しています。

どうやって運(yùn)営するかは問題です。

しかし、マルチブランド戦略は萬全ではない。

以前のケースから見ると、裂帛、森馬、ヤゴールなど多くのアパレル企業(yè)の多ブランドのプロセスは思ったより順調(diào)ではないです。

「ブランドの運(yùn)営は簡(jiǎn)単なことではなく、製品の成型から押し出し、消費(fèi)者に受け入れられるまでに少なくとも3～5年はかかる。すべての企業(yè)がこのような実力と責(zé)任を持っているわけではない」

山東舒朗服裝服飾株式有限公司の呉健民會(huì)長(zhǎng)は言う。

ヤゴールグループのデータもこの點(diǎn)を証明しています。2009年にヤゴールが多く発売されました。

戦略は、アメリカHSMの中國(guó)地區(qū)代理店となり、HANPブランドを製造し、日本の設(shè)計(jì)會(huì)社と提攜してGYブランドを運(yùn)営しています。

しかし、2014年までに、ヤゴール服の內(nèi)販プレートの売上高は約41億元で、主ブランドのYOUNGORは約38億元を占めています。つまり、殘りのブランドの売上高は3億元ぐらいです。

現(xiàn)在、本土のアパレル企業(yè)は多ブランド戦略を配置しており、二つの方法を採(cǎi)用しています。

その中で、買収したブランドはブランド文化の融合が難しい問題が現(xiàn)れやすく、資源配分、維持力及びお客様への持続的追跡には接続不良が現(xiàn)れます。

創(chuàng)子ブランドはブランドの設(shè)立時(shí)間が短く、文化が薄く、長(zhǎng)い獨(dú)特の販売優(yōu)勢(shì)を形成することが難しく、多くのブランドの中に埋もれてしまう問題に直面しているかもしれません。

深セン市品縁服裝有限公司安徽分公司の汚勇総経理は「このほか、製品の位置づけの重なり合いや、市場(chǎng)區(qū)分の不明確さが、多ブランド同士の激しい競(jìng)爭(zhēng)を引き起こすこともある」と話しています。

國(guó)際服裝の多ブランドの運(yùn)営経験から見ると、一つのブランドはハイエンドからローエンドに伸びやすいですが、ローエンドからハイエンドに近づくのは難しいです。

結(jié)局、両者が直面する市場(chǎng)は違っています。運(yùn)営にも大きな違いがあります。

また、マルチブランドの発展の過程では、資源の分化は避けられない。

この點(diǎn)については、ほとんどのアパレル企業(yè)は思い切って子會(huì)社を會(huì)社から獨(dú)立させることができなくなり、一部の會(huì)社のサブブランドは製品ラインからマーケティング端末に至るまで、主ブランドと區(qū)別できなくなり、両端が遅れてしまいました。

海外に出かける

企業(yè)の多ブランド戦略に比べて、國(guó)內(nèi)ブランドの現(xiàn)在の多ブランド運(yùn)営は依然として粗野である。

どのように多くのブランドの利益成長(zhǎng)を享受するには、長(zhǎng)期的な學(xué)習(xí)が必要です。