ユニクロは上質(zhì)で低価格な特色を持ってツンデレブランドを作り出したが、ツンデレの資本は結(jié)局、獨(dú)自の人材戦略にある。創(chuàng)業(yè)者で社長の柳井正氏は、社員全員が「手足」ではなく、自分で考える「頭」になることを奨勵(lì)している。彼は「社長の言葉も必ずしも正しいとは限らない。社長の言葉を聖旨とすることはできない。すべてが真剣に実行されれば、會(huì)社は必ず倒産する」と言った。

今のユニクロは従業(yè)員一人一人が自分で考え、言いたいことを言いたいと思っている會(huì)社ですが、1990年代初頭まではそうではありませんでした。當(dāng)時(shí)、創(chuàng)業(yè)者の柳井正氏は、強(qiáng)くないユニクロが従業(yè)員一人一人に考えさせると、進(jìn)む道と方向を見失い、會(huì)社は売上と利益を上げようとしていました。経営規(guī)模を拡大するには、「獨(dú)斷的な體制」を採用しなければならない。そうでなければ、なぜ速斷で、次々と難関を突破してより高い目標(biāo)に向かって進(jìn)むのか。

このような考え方主導(dǎo)の下での管理方式は、多くの従業(yè)員がリーダーシップを完璧に実行するための「手足」として働くことであり、「頭」ではない。その後、會(huì)社の規(guī)模が大きくなるにつれて、広島や東京証券取引所に続々と上場し、國際市場の開拓を急ぐ野心などが重なり、このような「一人で決めた」獨(dú)裁経営體制はますます発行されなくなった。そこで、ユニクロの組織構(gòu)造と人材戦略の見直しが始まった。

ユニクロでは、店舗は最もコアな運(yùn)営モデルであり、店長は會(huì)社の主役である。柳井正氏は自身の経験に基づいて雷鳴不動(dòng)の経営理念23條をまとめたことがあり、その中で何度も強(qiáng)調(diào)した：経営は顧客のニーズに順応し、顧客のニーズを創(chuàng)造し、経営は顧客と直接接する唯一の商品やデパートを中心にしなければならない。

考えてみればそれは一理ある。なぜなら小売店毎日、さまざまな消費(fèi)者と直接顔を合わせて、さまざまなニーズを満たす必要があります。これには柔軟性が必要です。人體の神経末梢のように、外部への反応は最速で最も鋭敏で、店舗も実際の狀況に応じて隨時(shí)変化し調(diào)整しており、もちろん困難な挑戦にも遭遇する場所でもある。その際には店長に一定の権限を與える必要があります。

これが店長擔(dān)當(dāng)制の由來だろう。そこで、店長には鋭いビジネスセンスを持つ頭脳労働者であることが求められ、店舗の地理的位置、客源レベルに応じて、自分で注文量を調(diào)整し、決定することができる権限が與えられている。商品陳列、店舗運(yùn)営モデル、チラシの印刷などを自主的に決めることができる。

店や店長が主役である以上、本部はサポート、支援の立場にある脇役だ。本部と店舗の中間には、地域マネージャーもいて、彼らの呼稱は「主管」で、主な職責(zé)は地域內(nèi)の各店の店長を管理するのではなく、店長たちに協(xié)力、アドバイス、サポートを提供することです。

もちろん、店長の役割も売上と利益を上げるだけでなく、自分のチームを管理して和やかにし、また優(yōu)秀な副手を育成しなければならない。店長が一日中店にいるわけではなく、店長がいないときは職権を行使する代わりに個(gè)人がいなければならないからだ。これも店長の役割の範(fàn)囲內(nèi)にある。

ユニクロが店長を會(huì)社の主役の重要な位置に押し上げているからこそ、店長の収入はまだ高く、うまくやれば本社の人よりも高くなる。

柳井正氏が率いるユニクロは數(shù)十年來「快速」として知られている。迅速に考え、早期に決定し、早期に真剣に実行し、過ちを犯しても迅速に認(rèn)め、迅速に調(diào)整しなければならない。このような膨大な量の企業(yè)が、目まぐるしく変化する世界市場でどのようにして迅速かつ迅速に決斷し、実現(xiàn)するか売上高利益の急速な成長は？世界各地の狀況には違いがあり、同じ國の中でも、都市ごと、店舗ごとに実際の狀況が異なる可能性があります。本社が従業(yè)員を「手足」として使っていると、會(huì)社は変化に適応できずに死ぬしかないようで、「手足」は「手足」だけでは満足していないようです。

そのため、柳井正は會(huì)社が上から下まで、従業(yè)員一人一人が「頭」を作り、自分と會(huì)社が遭遇した実際の狀況に基づいて効果的な判斷と実行を行うことを奨勵(lì)した。柳井正氏は「社長の言葉も必ずしも正しいとは限らない。社長の言葉を聖旨とすることはできない。すべてが真剣に実行されれば、會(huì)社は必ず倒産する」と述べた。そして、ある會(huì)社の人材もまさに社員が「頭」を作っている雰囲気の中で育ってきました。

「実力主義」とは、従業(yè)員の実力を任用、評(píng)価する際の唯一の基準(zhǔn)とすることである。これもユニクロの23條の経営理念の1つである。「経営は堂々として、賞罰をはっきりさせ、徹底した実力主義を提唱しなければならない」。つまり、従業(yè)員に対して、努力して仕事をしない、業(yè)績を上げているかどうか、業(yè)績を上げているかどうか……は人事評(píng)価制度の運(yùn)用操作の面に直接落ちており、その分、従業(yè)員も自分の刻々とした仕事の中で照合している。

　　ユニクロまた、「バリアフリーのプロジェクト主義」を提唱し、人材が異なるプロジェクトでより協(xié)調(diào)的に仕事を遂行できるようにしている。この點(diǎn)は大企業(yè)にとってもベンチャー企業(yè)にとっても重要である?，F(xiàn)在の変化の多い環(huán)境では、會(huì)社の組織も仕事のニーズや変化に応じて絶えず調(diào)整し、硬化した組織構(gòu)造を打破し、顧客のニーズに十分に応えなければならないからだ。プロジェクトが達(dá)成されれば、予想される効果を得た後、組織形態(tài)を解散することができる。また、それぞれのプロジェクトにリーダーがいて、元の部下がプロジェクトのリーダーになってもいいですが、リーダーの主な役割はプロジェクトの全體的な調(diào)整と評(píng)価であり、プロジェクトリーダーもプロジェクト內(nèi)容の変化に応じて即時(shí)に変更されます。

実はこの「バリアフリーのプロジェクト主義」は、インターネットの「無中心性」や「脫中心化」に似ている。インターネットの世界では、中心がどこにあるのか、一方では、誰もが中心であり、あることを通じて一部の人を結(jié)びつける柔軟性に満ちた転換がプロジェクト主義の真の意味に合致している。