私は2004年に電気商をしてから今年で12年になりましたが、振り返ってみると、これまでのように長年、インターネットがどのように発展しても、どのような新しいビジネスモデル、新しい概念が現(xiàn)れても、これまで誰もいないということが分かります。會社と國が経済の基本的な法則を破ることはありません。

ですから、今日はみなさんと分かち合います。私が12年の創(chuàng)業(yè)経験から見つけた基本的な法則を「一ドラッグ三」といいます。

どの業(yè)界でも、起業(yè)家が成功していることを発見し、4つのポイントが最も重要であり、この4つのポイントは、基本的に新しいビジネスモデルが価値があるかどうかを判斷することができます。

一つはチームです。

人間は永遠に一番大切です。

私たちは企業(yè)の考え方が違います。目的も違います。楽しみのためにも、家族を養(yǎng)うためにも、起業(yè)するのは一番早いです。自分の家族の生活をよくするためだけです。

大學を卒業(yè)してから二年間働いた後、私の創(chuàng)業(yè)の原因もとても簡単です。私の祖母はその時病気になりました。たくさんのお金が必要です。お金は自分の家族で集めます。

実は家にお金がなくて、私達のところにはお米と麺しかないです。おばあさんの病気を治療するために、基本的にはおじさんの家とおばさんの家で食糧を売っています。

田舎では老人が病気になったり、特に寢たきりになったりすると、注射を打って薬を飲む必要があります。

急いで創(chuàng)業(yè)して、早くお金を稼いで、家に食糧を売らせなくてもいいです。おばあさんに病気を治してもらいます。

だから2004年までエレクトビジネスをしてから、自分はビジネスモデルとは何かを知り始めました。2007年まで、リスク投資とは何かを知りました。初めて融資をしました。

2004年前、私達は六年間の伝統(tǒng)小売をしました。その時、內(nèi)部で「逆三角」のシステムを作りました。

今日ここにいる創(chuàng)業(yè)者はこのグラフを見たことがあるかもしれません。京東商城は十數(shù)年のシステムを使いました。

今年は數(shù)十社の企業(yè)を投資しました。成功したり、失敗したりしました。

昨日、私達が投資していた企業(yè)は閉鎖されました。もちろん、この創(chuàng)業(yè)者の能力問題ではなく、確かに業(yè)界の選択です。融資の把握、キャッシュフローのコントロールなどの要素が影響します。

どの企業(yè)にとっても、チームは一番重要です。

例えば、IT業(yè)界では、IBMは1980年代、1990年代初めに、IBMがパソコン/PCマシンの純利益を一萬元まで売っています。彼は主に大型機、小型機を売っています。一つでも何十萬ドルも儲けることができます。

しかし、1990年代のPCマシンはまだ暴利の時代で、私達の中國の連想、エイサー、デルなどが続々とPCマシンを作っている時、IBMはモデルチェンジすると言いました。サービスをして、ソフトを作ります。

しかも、モデルチェンジしてから、IT業(yè)界はIBMだけです。この半年間でIBMも新しい眠くなりましたが、彼らはまだモデルチェンジが必要だと思います。

どの企業(yè)でも、7年から10年で大きな転換があります。

少なくともIBMは1990年代にPC業(yè)界全體が非常に利益があった時に、未來を見越してソフトウェアとサービスに転換しました。これはIBMの過去20年間を打ち立てました。1980年代にITをやっていたメーカーの中で、IBMの価値だけが20年間の高利益を維持して、株主に豊かなリターンを提供しました。

なぜですか？コアとはIBMのチームが適切な時期に前倒しでモデルチェンジを行い、業(yè)界の新たな成長點を見つけ、IT業(yè)界がこのハードからソフトへと変化していく過程を発見することです。

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もし起業(yè)が失敗したら、一つの企業(yè)しかないというのは、政策に関連した高度な業(yè)種で、政策によって食事をする業(yè)界で、失敗したのはチームのせいではないかもしれません。

ほとんどの企業(yè)が死んだのは、自分のチームがだめだったからです。

中國の多くの企業(yè)はしばしば、私のこの企業(yè)の困難は市場が良くない、消費の転換などと言いますが、核心はやはりチームがついていません。

創(chuàng)始者はこの會社に対して絶対的な責任を負っています。だから、もし京東の業(yè)績と伸びが悪くなったら、伸びられなくなり、業(yè)績が大幅に下がります。往々にして私達の核心管理チームです。

いかなる人の資源、能力は極限があって、すべての會社はすべてボトルネックを発展することがあるかもしれなくて、チームはとても重要です。

第二に、ユーザー體験。

製品を作るにしてもサービスをするにしても、ハードウェアを作るにしても、ソフトウェアを作るにしても、インターネットや伝統(tǒng)産業(yè)で、最も核心的なのはあなたのユーザー體験です。

経済は何百年も発展しました。世界中のどの會社も成功の過程で、より良いユーザー體験を提供しました。

IBMはこのようにして、モデルチェンジ成功はIBMが大企業(yè)のソフトウェアとサービスの巨大な需要を見つけました。彼のユーザー體験はもっとよくできるので、成功しました。

マイクロソフトもそうです。アップル社はもっとそうです。

第三に、コスト。

どんなビジネスモデルでも、この業(yè)界のコストを下げることができないなら、最後は問題があります。

みんなは見てみることができて、最近の二三十年來、全世界はだけではありません。

航空會社のような伝統(tǒng)的な業(yè)界もありますが、十數(shù)年來、航空會社はほとんどどの國でも風呂敷になっています。投資航空會社はとても少なく、航空會社は資源が多いです。

その結果、アメリカから新しい航空會社が出てきました。ここ十數(shù)年、中國を除いて、全世界の航空會社の70%から80%の利益がある會社に持ち去られました。

なぜですか？他人が四、五十年遊んだ後、その管理を通じて、航空の運営コストを大幅に下げて、チケットの価格競爭力が高いからです。

世界で人類社會ができてから初めてのビジネスモデルです。実は京東グループが作ったビジネスモデルです。小売です。

貝の交換、物と物の交換は社會の交換の過程、つまり小売の過程です。

ご存知のように、ここ二十年、アメリカにCostcoがあります。今日、中國のあるメディアがこの會社がなぜ成功したかを報道しています。タイトルはCostcoが毛利率を10%まで抑えたと書いています。

これは私達の過去の資本市場の多くの投資者の理念とは違っています。

第一回目の融資から私達の上場まで、いくつかの原則があります。第一に、私のコストは毛利率より重要です。

もちろん多くの人は分かりません。彼らはすべての會社の粗利率が一番重要だと思っています。粗利率が高い人は誰にも投資しません。ビジネスモデルの粗利率がこんなに低いのを見て、全部走りました。

核心は會社の粗利率を見るべきではなく、この會社のコストを見るべきです。

なぜ粗利率を10%までしてお金を稼ぐのですか？ウォルマートは今日24%-26%の粗利率です。これはコストコが粗利率を極めたからです。

他のすべての新興事業(yè)を小売業(yè)と関係のない事業(yè)と完全に分離すれば、この會社の費用率は10%にも満たない。

コストコの成功は小売業(yè)のコストを一気に10%まで下げてもいいです。しかも利益を得ることができます。過去の業(yè)界全體では15%-22%のコストが必要です。

これこそ本當の核心競爭力です。

だから四五年前に、微博で多くの人が私を嘲笑していました。京東のコストは毛利より重要です。京東の運営コストを大幅に下げたいです。自分のコストが下がってから、持続的な能力が消費者に安く提供できます。

第四に、効率。

四五年前、會社のキャッシュフローは利益より重要だと言いました。

今はコストを見てみます。京東金融、京東智能、京東家を家に入れて、雲(yún)の投入を京東商城と関係のない新興業(yè)務と切り離したら、京東のコストも10%以下です。

みんなはすべてを見ます

例えば、國美、蘇寧、ウォルマート、カルフール、大潤発などの費用率は少なくとも15%です。

もし京東さんが食品や書籍のような低いものを除いたら、電子製品の総合コストだけを見て、8%未満です。國美、蘇寧と比べて、50%から60%ぐらい安くします。

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小売會社の最も核心的な効率は在庫回転日數(shù)です。

國美、蘇寧は大體一萬個から二萬三萬の品種です。彼らの在庫回転は60-70日ぐらいで、京東の在庫管理の200萬個以上の品種で、品種の數(shù)量は國美蘇寧の100倍です。でも去年、在庫回転の日數(shù)は30日以上です。

ですから、皆さんはこの原則に基づいて、今日市場で成功した會社は全部4點を達成しました。優(yōu)秀な成功チームの基礎の上で、ユーザー體験、コスト或いは効率の三つを少なくとも少しだけ実行してください。

何が減損していないと言っていますか？ユーザーが體験しさえすれば、きっと成功します。

私たちは最近、內(nèi)部で一番人気のあるものを分析しています。

プロジェクトは、長い間、內(nèi)部で論爭が続いていました。當時も「懐疑派」でした。

例えば、家に來て洗車した場合、三人は三輪車に乗って、水を持って家に行って、半日ぐらい洗って、三人は大體一日に二、三臺しか洗車できません。もともと洗車店に行ったら10－20元で洗車し終わって、三人はあなたの家に來て、コストが大幅に上がり、効率が大幅に下がりました。

ユーザー體験が大幅に向上したと言われていますが、あなたのいいユーザー體験はコストアップ、効率低下の基礎の上に成り立っています。多少の利益をもたらしても、このビジネスモデルは成功しにくいです。

また、例えば京東さんは、私たちユーザーの體験がとてもいいということをみんな知っています。今日はたくさんの人が京東で消費されました。ありがとうございます。

もし私達はユーザー體験をもっと簡単にできます。いくつかの速達會社を使わなくてもいいです。全部順豊で出荷します。全國で500個の倉庫を用意しています。一つ一つの倉庫はあなたの家から500メートルしか離れていません。何を買っても現(xiàn)物があります。15分で家に屆けます。

しかし、コストが大幅に上がり、在庫回転日數(shù)が大幅に伸びました。

ユーザー體験の成功だけでは、最終的には私たちの新しいビジネスモデルが成功するという意味ではなく、これも今日のモバイルインターネットの多くの起業(yè)家が抱える問題であり、コストと効率を忘れて、いつもいいユーザー體験を強調(diào)しています。

北京の1000萬セットの家は100萬円を売って、更に80萬の家電をプレゼントして、まだ病みつきにならないで、更に20萬の京東の贈り物カードを送ります。

一日に一萬スイートを売るのではないですか？10萬セットも売れています。

そうですか？ユーザーが體験しましたが、これは大丈夫ですか？このようなビジネスモデルは成功できますか？

ですから、もうちょっとお聞きしたいのですが、何をやってもビジネスモデルの自分に戻ります。

もしあなたのビジネスモデルに問題があったら、短期間でいいかもしれません。いつか問題が起きたら、もっと速くなります。明らかに常識に背きました。これは今日のインターネット発展の現(xiàn)狀です。すでに多くの新興のインターネット創(chuàng)業(yè)會社のモデルがあります。

だから、「一ドラッグ三」：チーム、ユーザー體験、コストと効率、創(chuàng)業(yè)者の皆さんは自分の會社を設計する時、これらの質(zhì)問に答えてほしいです。あなたのチームは他の人より強いですか？あなたのユーザー體験は他の人よりいいですか？業(yè)界の効率を上げることができましたか？四つの點は全部できました。成功すると教えています。でも、二つの點はできません。