企業(yè)管理をどのように的確にするかは、みんなが考える価値があります。

あなたが社員であろうと、社長であろうと、自分のリーダーシップを構(gòu)築します。

過去のすべての制限を自ら體験し、個(gè)人や企業(yè)の発展に固有の態(tài)度と習(xí)慣を身をもって體験し、自分の智能モデルと

あなたは変化を見つけます。

どこにいても、いつ調(diào)査を行っても、どのような業(yè)種に対しても、60～75%の従業(yè)員が彼らの仕事において、最大のストレスと最悪の感じは彼らの直接の上司から來ていると考えています。

過去のすべての制限を自ら體験し、個(gè)人や企業(yè)の発展に固有の態(tài)度と習(xí)慣を身をもって體験し、自分の智能モードと管理方策決定モードを反省します。

中小企業(yè)は中國経済に大きな貢獻(xiàn)をした。

しかし、後の金融危機(jī)の時(shí)代において、各種の挑戦と市場競爭によるストレスが絶えず高まっており、中小企業(yè)の反省と突破の道を求めている。

そのため、企業(yè)は管理技術(shù)ツールの革新を急ぎ必要とし、より効果的なツール、技術(shù)手段を見つけて自分の企業(yè)の人的資源の価値を開発し、企業(yè)競爭力を高める。

一、コーチ型リーダーシップ

共通のビジョンを樹立し、従業(yè)員の智能モードを調(diào)整し、従業(yè)員の潛在能力を引き出し、従業(yè)員の職業(yè)化レベルを向上させ、最終的に高い企業(yè)と個(gè)人の業(yè)績を獲得し、企業(yè)と従業(yè)員のウィンウィンを達(dá)成し、事業(yè)と生活のウィンウィンの管理ツールです。

企業(yè)管理を指導(dǎo)することによって、企業(yè)の人的資源管理に戦略的なレベルで従業(yè)員の能力を開発し、企業(yè)の人的資源の深さを掘り起こし、従業(yè)員の積極的な態(tài)度を発揮し、企業(yè)をより高い業(yè)績面に発展させ、人間本位の企業(yè)文化を確立し、企業(yè)の持続的な発展のために競爭力のある「ソフトパワー」を構(gòu)築することができます。

コーチ型リーダーシップは操作性のあるツールです。コーチプロセスは四つのステップにまとめられます。目標(biāo)を明確にし、真実を反映し、心理狀態(tài)の善処と行動(dòng)計(jì)畫を明確にします。この四つのステップはまた有効な閉路サイクルを形成します。

二、監(jiān)督型リーダーシップは中小企業(yè)管理革新における導(dǎo)入

経過はいくつかあります

インストラクター型の指導(dǎo)力を?qū)毪工朐嚖撙?、企業(yè)の従業(yè)員の心理狀態(tài)が過去の受動(dòng)的スタンバイから積極的に変化し、潛在力と創(chuàng)意が刺激され、問題解決能力が大幅に向上していることが分かりました。

企業(yè)の発展目標(biāo)が明確で、各計(jì)畫が明確で、秩序が整い、企業(yè)の各部門の業(yè)績改善が著しく、離職率が大幅に低下している。

インストラクター型リーダーシップを通じて、多くの従業(yè)員に仕事に対する認(rèn)識(shí)を新たにさせ、人生と事業(yè)の計(jì)畫についても新たな思考を持つようになりました。

監(jiān)督型リーダーシップは企業(yè)を?qū)毪?、企業(yè)管理に溶け込むのは比較的大きなプロジェクトであり、長期的なプロジェクトでもある。

マクロの観點(diǎn)から見れば、監(jiān)督文化が企業(yè)文化及びコーチ型指導(dǎo)力応用によってもたらされる明らかなパフォーマンスは少なくとも一年ぐらいかかります。

持続的な効果を維持するには、継続的に修正し、継続的に向上させる必要があります。

監(jiān)督型リーダーシップは企業(yè)管理を?qū)毪工胂鄰辘违氅`トは：導(dǎo)入案をカスタマイズする――導(dǎo)入案を起動(dòng)する――導(dǎo)入案を?qū)g施する――導(dǎo)入案を評(píng)価する――後継案を修正する。

コーチ型リーダーシップ導(dǎo)入企業(yè)は四つの段階に分けて行われます。

第一段階は企業(yè)トップマネージャーに導(dǎo)入された。

外部のプロのコーチを通じて、高層管理者を育成し、指導(dǎo)技術(shù)を身につけます。

第二段階はコーチタイプの指導(dǎo)力を身につけている上級(jí)マネージャーが指導(dǎo)実踐を行い、指導(dǎo)の対象は直接部下である。

第三段階は外部の専門監(jiān)督と企業(yè)內(nèi)部の監(jiān)督（トップマネージャー）が共同で企業(yè)の他の管理者と中堅(jiān)社員を育成して指導(dǎo)技術(shù)を身につけます。第四段階は企業(yè)の中でコーチ型指導(dǎo)力を普通の従業(yè)員に普及させて、最後に誰もが教えられます。

三、監(jiān)督型リーダーシップは企業(yè)の応用において注目すべき問題である。

1、企業(yè)文化の基礎(chǔ)が薄く、管理理念が遅れており、監(jiān)督型指導(dǎo)力の普及がまだ淺い。

中小企業(yè)の管理理念と手段は比較的に立ち遅れています。企業(yè)の発展は計(jì)畫に欠けています。企業(yè)の文化建設(shè)はとても弱くて、企業(yè)の使命と価値観は従業(yè)員にアピール力がなく、従業(yè)員の目標(biāo)と企業(yè)の目標(biāo)と合致できなく、従業(yè)員の目標(biāo)達(dá)成で企業(yè)の目標(biāo)達(dá)成を駆動(dòng)するのは効果が比較的にあいまいです。

企業(yè)の人的資源全體の素質(zhì)は低く、教育開発はほとんど空白ですので、監(jiān)督型指導(dǎo)力に対する理解と普及は難しいです。

2、トップリーダーの観念とサポート力を強(qiáng)化する必要があります。コーチの能力と教育技術(shù)が低いです。

コーチタイプの指導(dǎo)力の応用はまだ未熟な経験を參考にして、コーチの能力とコーチ型指導(dǎo)力及び関連ツールに対する認(rèn)識(shí)はまだ専門的ではないです。

3、監(jiān)督型指導(dǎo)力管理の組み合わせメカニズムはまだ健全ではない。

中小企業(yè)は普遍的に完全な管理制度と相応のコミュニケーション信頼メカニズムが不足しているため、コーチの過程によって発生した各種の激勵(lì)、発展の需要が満足できなくて、一部の機(jī)會(huì)をなくして、人力資源開発の効果を弱めました。

四、監(jiān)督型指導(dǎo)力の企業(yè)応用における対策と提案

1、企業(yè)計(jì)畫と目標(biāo)を明確にする

企業(yè)のリーダーシップの主な問題は目標(biāo)を明確にすることです。目標(biāo)の明確化には、企業(yè)自身が自分の狀況に応じて、市場競爭の特徴と企業(yè)発展のサイクルなどの要素を合わせて企業(yè)戦略目標(biāo)を計(jì)畫し、企業(yè)の発展プロセスを計(jì)畫することなどがあります。

方向のない船はどんな風(fēng)にも順風(fēng)ではなく、企業(yè)と従業(yè)員は未來の方向を明確にしてこそ、チーム全體に方向感覚を持たせることができます。同時(shí)に従業(yè)員も企業(yè)で働く意味を感じられます。自分の存在価値を感じられます。

2、管理者の本理念を確立し、コーチ文化を植え付ける

インストラクター型リーダーシップを応用して企業(yè)の人的資源価値を開発し、チームの構(gòu)築とパフォーマンスの飛躍を?qū)g現(xiàn)し、企業(yè)トップ管理者は従業(yè)員を「道具人」としてしか見なさない観念と心理狀態(tài)を変えなければならない。

同時(shí)に創(chuàng)立して內(nèi)に向かって自分をじっくり見ることを助けて、絶えず自ら卓越した価値観を追求してから、従業(yè)員は企業(yè)で働いて、本質(zhì)的には自分の価値の過程を?qū)g現(xiàn)するためで、監(jiān)督文化のインプラントは客観的に企業(yè)と従業(yè)員の共同発展の多勝の局面を達(dá)成することに利益があります。

3、コーチの能力を高める

コーチの教える方法と管理者は違って、コーチの四つの能力を備えて、コーチの四つのステップとその他の関連技術(shù)を知っています。會(huì)社はこれらのコーチの教育技術(shù)を?qū)熼T的に訓(xùn)練しなければなりません。また、実際に教える過程を時(shí)間通りにフォローして、効果をいつでもフィードバックして、コーチ達(dá)に持続的にバンド教育能力を高めてこそ、監(jiān)督の品質(zhì)が安定しているように促します。

4、セットになっている人的資源制度とメカニズムを構(gòu)築する。

教育技術(shù)を推進(jìn)すると同時(shí)に、これと組み合わせて科學(xué)的な人的資源管理制度を確立しなければならない。社員の革新、育成発展、給料パフォーマンス、生涯計(jì)畫などの面でコーチの結(jié)果を受けることができる。

例えば、社員は目標(biāo)の制定と達(dá)成の過程で関連した改善提案を提出しました。會(huì)社は企業(yè)の改善提案を提唱する活動(dòng)制度を制定し、適時(shí)に改善行為を奨勵(lì)して勵(lì)まし、社員の革新に対する提案を重視し、適時(shí)にフィードバックし、有効に利用します。

監(jiān)督プロセスは主にコミュニケーションを通じて相互作用とフィードバックを完成するので、企業(yè)は良好なコミュニケーションメカニズムと信頼メカニズムを確立しなければなりません。

五、研究結(jié)論

企業(yè)の発展の中の問題は一朝一夕で解決できるのではなく、文化の建立と普及には長期的な堅(jiān)持が必要で、そして全體の普及を重視し、企業(yè)の「流行を追う」ことを避けて、流行のために技術(shù)を教えて盲目的に発展して、形式のが場を歩いたことがあります。

変革は多くの問題と障害を解決する必要があり、企業(yè)変革の最大の抵抗は往々にして目標(biāo)を放棄し、軌道から逸脫することに由來します。だから、実行の中でもっと堅(jiān)持を重視すべきです。