アパレル業(yè)界の継続的な発展に伴い、レッドカラーでは、最初の量産モデルも徐々にカスタムモードに移行し始めました。これからは、すべての工場(chǎng)が新しい技術(shù)を?qū)毪筏?、業(yè)界の発展に適応します。

一つのラインには通常二つの異なる製品が生産されない。

ただし、赤のえり一つのラインでは同じ服が二つも生産されません。ドイツ人がこの服のオーダーメイド工場(chǎng)を見學(xué)した時(shí)、その周りの貓を指して「赤の襟では貓も個(gè)性的な思考を持っています」と感嘆しました。

毎日、2000件のまったく違ったオーダーメイド服がレッドネックの工場(chǎng)で加工されています。「量産」と「オーダーメイド」はもともと水と火の通っていませんでしたが、十?dāng)?shù)年の模索を経て、レッドカラーはついに業(yè)界に先駆けて「大規(guī)模オーダーメイド」を?qū)g現(xiàn)しました。この間、何度もデータモデルの転覆を経験しました。工場(chǎng)も新しい技術(shù)に適応するように改造されました。

技術(shù)の変革は、ビジネスモデルの転換を促す。

2009年3月、張?zhí)N藍(lán)は父張代理の棒を受け取って、C 2 Mの商業(yè)生態(tài)の新しい道を模索しました。

　　「インターネット＋工業(yè)」の生態(tài)閉ループを作る

C 2 M商業(yè)生態(tài)の意味は、張?zhí)N藍(lán)の解釈で、消費(fèi)者は端末で個(gè)性的な服裝の需要を提出し、伝統(tǒng)的な中間ルートを越えて、直接工場(chǎng)（M）にドッキングして、工場(chǎng)は迅速に服裝のオーダーメイドを完成します。

聞いたところ簡(jiǎn)単ですが、実際にこのビジネスモデルを探してみると、長(zhǎng)いプロセスがあります。

2009年まで、レッドカラーは個(gè)性的なカスタマイズの知能とフレキシブルな製造ラインを模索しています。

2013年、會(huì)社はまた戦略的なポジショニング討論を組織しました。レッドカラーは服裝のカスタマイズに専念し、服を一枚売って服のお金を稼ぐべきだと考えています。しかし、レッドカラーは科學(xué)技術(shù)型の會(huì)社になるべきで、伝統(tǒng)的な企業(yè)のために解決策を提供し、改造費(fèi)を稼ぐべきだと考える人もいます。

どの道が通れますか？最後に、張深緑色チームを率いて「インターネット＋工業(yè)」の位置づけを提案した。

スーツのオーダーメイドだけに集中していたら、他のジャンルでは消費(fèi)者のニーズに応えられないと彼女は考えています。しかし、工場(chǎng)だけを改造すれば、改造後は注文がなく、工場(chǎng)も生きていけません。だから、現(xiàn)在の最新流行の用語(yǔ)で言えば、張?zhí)N藍(lán)は「生態(tài)」の閉ループを作りたいと望んでいます。赤領(lǐng)自身が定制化を?qū)g現(xiàn)するだけでなく、他の工場(chǎng)を改造して、工業(yè)化の手段と効率で個(gè)性化された製品を作らせて、消費(fèi)者にもっと豊富な製品體験を提供します。

この戦略的な考え方を確定した後、レッドカラーはSDE（ソースポイント論データプロジェクト）という製品に開発しました。伝統(tǒng)的な製造企業(yè)に「インターネット＋工業(yè)」の解決案を提供して、柔軟性化とカスタマイズの改造を助けます。

同時(shí)に、レッドカラーはC端末で注文をまとめた直売プラットフォームを作って、消費(fèi)者に直接に工場(chǎng)とドッキングさせます。改造した工場(chǎng)の數(shù)が多ければ多いほど、消費(fèi)者の多様なニーズに応えることができます。

伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)を単純に作るより、張?zhí)N藍(lán)はもっと遠(yuǎn)くを見ています?！赋啶そ螭咸熵垽染〇|のようなプラットフォーム型企業(yè)になり、個(gè)性的なカスタマイズの入り口を作ります。」

　　利點(diǎn)：低コスト＋高ユーザースティッキー

伝統(tǒng)的な衣類メーカーに対して、レッドカラーが創(chuàng)始した「クール知能C 2 M」プラットフォームにはどのようなメリットがありますか？

最大の利點(diǎn)は低コストです。伝統(tǒng)的な洋服の注文は普通一萬(wàn)円ぐらいです。しかし、赤の襟では、一般消費(fèi)者は3000元ぐらいかかります。個(gè)人的な需要である以上、なぜコストがここまで下がるのですか？

張?zhí)N藍(lán)は『中外管理』に帳面をつけた。

まず、最大の原因は在庫(kù)がないことです。伝統(tǒng)的な衣料品業(yè)は在庫(kù)高が避けられません。ほとんどの資金は在庫(kù)に抑えられます。赤い襟のラインの上の服はすべてすでに売り出して、“先にお金を払って、更に生産します”はキャッシュフローの問(wèn)題を解決しました。同時(shí)に、C 2 Mモードの利點(diǎn)は直接消費(fèi)者と工場(chǎng)にドッキングし、伝統(tǒng)的なチャネルの値上げを避けました。その次に、工業(yè)化の効率と手段で固定化の服裝を生産して、そのコストは伝統(tǒng)のモードに比べて10%だけ高いです。

第二の大きな利點(diǎn)は、カスタマイズされたお客様の粘りが非常に高いことです。21歳のドイツの若者が、レッドカラーのプラットフォームを通じてカスタマイズして、一年間でドイツの同類企業(yè)の第一位になりました。この若者はレッドカラーの長(zhǎng)年に従い、國(guó)際市場(chǎng)で何回かの経済危機(jī)を経験しましたが、彼の取引先はほとんど流失していません。そのケースはケンブリッジ商學(xué)院にまで書かれました。市場(chǎng)では、バイヤー制もデザイナーモードも、本格的なカスタマイズができない。

アパレル業(yè)界の同質(zhì)化が深刻な今日、レッドカラーは景色のよい小道を見つけました。

　　ユーザーをデザイナーにする

改造が進(jìn)むにつれて、2015年8月に、クールインテリジェントはC 2 M直売プラットフォームを代表する戦略的な製品、ファンタジー工場(chǎng)Appを発売した。

このアプリを開けて、スーツやシャツのようにカスタマイズしたい服を選びます。3 Dの服のモデルが目の前に現(xiàn)れました。ユーザーはボタン、生地、胸袋、ファーストクラスの材料を順次選択できます。この過(guò)程で、色、布地の材質(zhì)及びその他多くの細(xì)部を細(xì)かく観察できます。

特別な人のためにユニークなスーツをデザインしたいなら、服裝の所有者だけの「専屬ブランド」も実現(xiàn)できます。例えば、服に刺繍をした人がいます。また、デザイン全體において、友達(dá)を誘って畫面デザインをすることもできます。

設(shè)計(jì)が終わったら、數(shù)量體を予約できます。攜帯電話は自動(dòng)的に位置を決めて、近くの擔(dān)當(dāng)者を探して、訪問(wèn)サービスを予約します。張?zhí)N藍(lán)氏によると、近い將來(lái)、ユーザーは量體師と接觸する必要がなく、3 Dで體のデータを転送することができるという。

魔幻工場(chǎng)で売っている服は全部標(biāo)準(zhǔn)LOGOがありません。張?zhí)N藍(lán)から見ると、消費(fèi)者は忠誠(chéng)心がなく、彼らは自分の品位と需要に忠誠(chéng)心を持っています。だから赤の襟では、ロゴはすべて消費(fèi)者が自分でデザインしたものです。彼女にとって、カスタマイズの核心は、消費(fèi)者に「ものづくり」の楽しみを體験させることで、誰(shuí)もがデザイナーになることができます。

　　「ソースポイント論」を改造し、20%の管理コストを節(jié)約する。

ビジネスモデルの転換の背後には、組織管理の変革が必ず伴う。

通常、既製服のメーカーは設(shè)計(jì)稿から服裝の量産まで六ヶ月かかります。同時(shí)に、伝統(tǒng)的な管理方式は主に會(huì)社の利益に基づく部門KPI審査であり、ユーザーのニーズに基づくものではない。しかし、消費(fèi)者主権時(shí)代の到來(lái)に従って、消費(fèi)者の需要に対する反応が十分に迅速であるだけで、企業(yè)は激しい競(jìng)爭(zhēng)の中で有利な地位にあることができる。もとの組織構(gòu)造と文化はもう適応しなくなりました。

どのように部門KPIの呪を打ち破りますか？張?zhí)N藍(lán)の主導(dǎo)のもとで、一連の部門化に行きます。

張?zhí)N藍(lán)は一連の「源點(diǎn)論」の思想理論を発明した。まず、戦略の面から、企業(yè)の未來(lái)の発展の方向を確立します?！袱长韦浃攴饯掀胀à韦瑜Δ扦工?、100の企業(yè)の調(diào)査をしてみました。自分の未來(lái)がどうなるかを知る企業(yè)はほとんどないということが分かりました。これは恐ろしいことです?！贡伺涎预盲?。第二に、戦術(shù)的な面から、従業(yè)員一人一人が自発的に消費(fèi)者のニーズをめぐって作業(yè)を展開する。

具體的な変革の過(guò)程において、三十あまりの大小の部門とグループは全部ばらばらにされ、従業(yè)員は各部門から出てきて、流れの一つ一つのノードになりました。もとは部門の指導(dǎo)に対する審査は各従業(yè)員に実行されました。社員は內(nèi)部のKPI駆動(dòng)から外部のユーザー駆動(dòng)になりました。

同時(shí)に、80%の中間層リーダーが消えた。レッドカラーでは、管理者の職責(zé)は決裁ではなく、「例外管理」をしています。つまり消防士の役割を果たし、同時(shí)にプロセスの規(guī)範(fàn)化を擔(dān)當(dāng)しています。

フローコントロールセンターはグループ全體の核心であり、その主な職責(zé)は問(wèn)題を発見し、資源を移動(dòng)し、問(wèn)題を解決する方案をプロセス化することである。緊急事態(tài)が発生した時(shí)、フロー制御センターは主要な専門家を発起して、この事件について討論して、最適な解決策を見つけて、最終的に標(biāo)準(zhǔn)的な流れを形成して固化してきました。

この改革の実施後、レッドカラーの管理コストは20%下落した。

將來(lái)、ユーザーはクール知能C 2 Mのプラットフォームで靴をカスタマイズできます。箱詰めなどの製品。このモデルの影響は伝統(tǒng)服裝業(yè)に限らず、より大きな意義はインターネットと工業(yè)の深度融合の新しいモデルを模索していることにある。