2012年のある夜、済南泉城公園の近くのレストランで、韓都衣舎の創(chuàng)始者趙迎光は他の何人かの共同創(chuàng)始者と広告を投げないために真っ赤になっています。

趙迎光はIDGから1000萬ドルの融資の中で、2000萬円を取り出して全國のマスコミのビル広告を全部打ち砕いて、急速に融資するためです。

広告を投げ終わったら、融資を受けられなかったら、韓都衣舎はどうすればいいですか？共同創(chuàng)始者の劉軍光はその中で反対の聲が一番強いです。もう一人の共同創(chuàng)始者の張虹霞も財務(wù)の角度から可能なリスクを分析しました。

劉軍光さんは「萬一融資がなかったら、事前案が必要です。そうでないと業(yè)務(wù)に直接影響します?！?/p>

韓都衣舎を創(chuàng)立する前に、山東人の趙迎光さんはすでに電気商業(yè)界で7年間アルバイトをしました。

化粧品から妊婦服まで、易趣から寶を洗うまで、彼はいかなる機會を逃していませんでした。ただ結(jié)果は人の意に及ばないです。彼は鋭い嗅覚で市場の変化を感じましたが、店舗の発展はとても遅くて、一體どんな製品が市場にありますか？

この時、彼はまだ山東國際経済技術(shù)合作公司（山東省最大貿(mào)易會社）の韓國駐在員で、韓國からの注文を受けて中國で生産しています。

2007年、彼は韓國tricycleのファーストファッション婦人服會社から注文を受けました。

この注文書は以前と違って、普通の會社は生産者に四四四種類の服を提供しています。一種類ごとに一萬件を生産しています。この會社は直接生産者に700種類の服を提供しています。具體的にどのデザインを生産するかはメーカーが決めています。

デザインは多いですが、単品の注文量は少ないです。少ないものは數(shù)百件、多いものは千件以上で、よく売れてから注文を返します。

デザインが多くて、更新が速くて、リターンが速くて、趙迎光は自分がやっと長年のモードを探していると感じました。

2008年3月、韓都衣舎ブランドが正式に成立しました。韓國服を突破口としています。

趙迎光は韓都衣舎を「韓國代理購入専門家」と位置づけ、代理購入を通じてまずバイヤーを育成する。

彼は大部分の會社の資源を買い手の上に置いて、50人のバイヤーチームを創(chuàng)立して、韓國の1000のブランドの中から、毎日それぞれ8種類の服を選んで、韓都衣舎の一日の更新は400項に達して、新しい服の運営のコストは10元です。

その時、taobaoの検索は新しい時間によって並べ替えたので、もとは趙は光を迎えてただ製品を拡充したいだけ、意外にも流量を勝ち取りました。

今の目で見ると、當時の韓都衣舎は間違いなく「砂漠の中に生えている木」です。

これはインターネットと絶縁しているところです。資源も経験もないし、資金も足りないです。

それに比べて、北京の裂帛と広州の茵曼は多少の地域優(yōu)勢の光をつけました。裂帛創(chuàng)始者の大風(fēng)は自分はファッションデザイナーです。茵曼創(chuàng)始者の方は服裝業(yè)界のベテランです。韓國語の趙迎光は服裝に対して全然分かりません。

これはまだ足りないです

相前後して5人と服裝の関連がないパートナーを探しました。劉軍光、張虹霞、杜廷國、呉振濤と近東、専門の異なる6人のパートナーはそれぞれ一つの責(zé)任を負います。

この創(chuàng)始チームは、プロのマネージャーの要求によって成り立っています。

趙は光を迎えて率直に言います。創(chuàng)始チームは平均持ち株の持株構(gòu)造を取って、6人のパートナーは數(shù)量の近い株式を持っています。

そこで、6人の間に、迅速かつ効果的なコミュニケーションメカニズムが確立された。

彼らはQQ群を持っています。第一時間に仕事に対して意思疎通を行います。

重大な事項は三つ以上の取締役の同意が必要です。

それだけではなく、韓都衣舎の食堂には専門的に部屋が設(shè)けられています。出張以外に六人の仲間は毎日一緒に食事をしたり、半時間ぐらい食事をしたり、一時間半ぐらいおしゃべりをしたりして、會社の大小のことを快速に協(xié)議したりする習(xí)慣が今も殘っています。

彼らは異なる職歴を持っていて、異なる思惟方式を持っていて、會社の異なる業(yè)務(wù)部門を擔(dān)當しています。問題に直面する時、彼らは迅速に討論して方策を決定しました。

韓都衣舎で一番興味があります。おそらくグループ制を中心とした単品全行程の運営システムです。

2012年、韓都衣舎のグループ制は日増しに成熟してきました?；镜膜恃u品チームはデザイナー、ページ制作専門員と商品管理専門員から構(gòu)成されています。

各製品グループの責(zé)任、権利、利益は明確に分けられています。売上高、粗利率と在庫回転を含む販売任務(wù)の指標に責(zé)任があります。権利はスタイル、サイズ、在庫の深さ、基準販売価格、活動、割引のリズムと深さを確定することです。利益は粗利益から抽出したものです。

現(xiàn)在、

300以上の製品グループを持ち、グループ制をめぐって、韓都衣舎は11の機能部門を発展させ、グループにサービスを提供しています。その中には、內(nèi)を洗う、外を洗う、大局を統(tǒng)括する企畫部が含まれています。チェーンの生産と貯蔵運輸部、撮影、技術(shù)、カスタマーサービスなどの専門部門を擔(dān)當しています。

グループ制の背後には、韓都衣舎が獨自に開発したITシステムのフルセットがあります。

2015年のダブル11、韓都衣舎のオフィスエリアの明かりが明るく、すべての人が緊張して畫面の數(shù)字を見ています。各ブランドのオーナーはリアルタイムで資源を配分し、管理チームは更に不眠不休で、緊張した雰囲気の中で、一人だけがゆっくりとコーヒーを飲んでいます。

彼は韓都衣舎情報センターの趙洪亮監(jiān)督であり、グループ制システム全體の舞臺裏英雄でもあります。韓都衣舎のために11の主要業(yè)務(wù)に関するITシステムを開発しました。

彼の視點から見ると、韓都衣舎の発展過程において、設(shè)立から2011年までは運営、2011年から2014年までは企畫でリズムをコントロールし、2014年以降はITシステムが會社の各レベルに參入し、もはや単なるツールキャラクターではない。

以前、韓都衣舎は他の電気會社と同じように、外部のOMS、ERP、WMSを使って、これらのシステムの利點は普適性が強くて、大部分の商店の需要を満たすことができます。しかし、グループ制が順調(diào)に運行されると、韓都の體量は毎日數(shù)萬単に達した時、ITシステムのショートプレートが露呈します。

また、業(yè)界共通のシステムは韓都衣舎の個性的な需要を満たすことができません。2014年1月、韓都衣舎は研究開発資源を投入し始めました。2015年4月、新システムが全面的にスタートしました。この年の雙11は韓都衣舎の一番楽で、最も穏健な一年です。

韓都衣舎のグループ制は各グループの権利、責(zé)任、利益を明確に分配する必要がありますが、古いERPには多くの抜け穴があります。単獨で審査プロセスが長すぎて、新しいシステムの中で趙洪亮が彼のチームを率いて全體の流れを構(gòu)造化し、サプライチェーンを再構(gòu)築したに相當します。

韓都衣舎自身が開発したITシステムといえば、趙洪亮さんは自信を持って記者に教えてくれます。韓都衣舎のOMSは中國の電気商業(yè)內(nèi)で一番強いのは一つもありません。

彼は、國內(nèi)の同業(yè)者の製品の中で、一部の日の処理の限界は18萬枚ですが、現(xiàn)在の韓國都衣舎にとって、ダブル11百萬円の注文量はもう何倍になっても、完全に安定的に運行できると言いました。