2008年から5人で構(gòu)成されたエレクトビジネス部門は2012年まで獨立した會社の構(gòu)造でエレクトビジネスを運営し、さらに昨年までは7億余りの規(guī)模を達(dá)成しました。

マクワフィは天貓、京東、タオバオ、アマゾン、ユビキタスなどの電気商取引プラットフォームを十分に利用して販売を拡大している一方、面積が極めて大きいのはネットの専用商品を研究開発して、実體店を電気商にする「老大難」問題を慎重に回避しました。

マクワフィの電商會社は上海徐匯區(qū)マクワフィビルの七階にあります。エレベーターを降りると、このチームの忙しい姿が見えます。

まさか、この210人余りのエレクトビジネスチームが2015年に7億元以上の売上を記録し、マクワフィ小売総額の中で相當(dāng)な比率を占めています。

実體店はどうやって電気商を作りますか？

今もなお困惑している問題です。

大きな売場、コンビニ、百貨店などの伝統(tǒng)的な小売業(yè)と違って、マクワフィは自分の工場、製品とブランドを持っているので、「商品―通路」の一體化の特性により、オンラインプラットフォームを通じて全ルートの販売を展開しやすくなります。

2008年から5人で構(gòu)成されたエレクトビジネス部門は2012年まで獨立した會社の構(gòu)造でエレクトビジネスを運営し、さらに昨年までは7億余りの規(guī)模を達(dá)成しました。

マクワフィは天貓、京東、タオバオ、アマゾン、ユビキタスなどの電気商取引プラットフォームを十分に利用して販売を拡大している一方、面積が極めて大きいのはネットの専用商品を研究開発して、実體店を電気商にする「老大難」問題を慎重に回避しました。

今後、マクワフィは組織構(gòu)造の変革から著手し、さらにインターネット時代に合った管理體制であるアメーバモードで電気事業(yè)者を深く耕す予定です。

我々は今後2～3年以內(nèi)にマルクエレクトを再構(gòu)築する予定です。

マクワフィエレクトリックの擔(dān)當(dāng)者はインタビューを受けた際、こう述べた。

メトロ、好市多、迪亜毎日などの外資小売業(yè)者が天貓スーパーに進(jìn)出するにつれて、伝統(tǒng)小売実體店もマクワフィの「身のこなし」を?qū)Wぶべきです。

1メンズに集中してからマルチブランドまで運営します。電気商の考え方の変化。

2008年にはマクワフィが「ネットタッチ」を開始し、5人で構(gòu)成されるネット販売部を設(shè)立しました。

最初はエレクトリック、マクワフィの策略と

違いはないです。ネットショップを増設(shè)して、大きな小売プラットフォームに入り、他人の土地に頼って自分の商売をしています。

しかし、伝統(tǒng)小売業(yè)が電気商取引事業(yè)部を設(shè)立したのと比べて、マクワフィは2012年に観念を転換し、電気商取引チームを會社から獨立に出て、自主経営、損益、獨立採算を自負(fù)しています。

オンラインのレイアウトでは、マクワフィは旗艦店を持っています。7つの販売代理店は旗艦店を中心に販売代理店を補助としています。

このようにマクワフィがブランドに再介入すれば、新しい店に登録する必要があります。既存のチャネルモデルはこの意味ではあまり優(yōu)位に立っていません。

會員管理においては、マクワフィのオンライン店舗會員の資源共有により、複數(shù)の店舗の會員が効果的に転化し、現(xiàn)在の購買力をさらに掘り下げることができます。

フロントエンドはそれぞれ獨立しており、バックエンドの資源共有のモデルに加えて、既存のエレクトビジネスの強みであるマクワフィ氏は、三四百萬人の會員とマルチブランドの新しい業(yè)務(wù)を迅速に開通する自信があります。

ブランドの運営において、マクワフィは最初の位置付けは自分の男裝によってブランドの電気商をしていました。水を試したばかりの電気商は二年間で、マクワフィは男裝ブランドの第三の江湖の地位を占めましたが、ボトルネックはついてきました。

男裝を単一操作すれば、ラインが大きいほど、ラインの下の衝撃は自然に大きくなります。

元の資源、デザイン、サプライチェーン、影響力などの優(yōu)位性から考えて、マキフェは男裝ブランドがある上に、婦人服、靴製品及び子供服の種類を迅速に接ぎ木します。

ラインを均衡させるために、マクワフィは電気商と実體店の差別化マーケティングを?qū)g行します。

子供服、靴のオンライン専用の服は、ラインの下から徐々にラインに発展します。

差異化されたマーケティング戦略はオンラインラインの下での重複率を30%だけにしますが、この30%はラインの下での在庫がほとんどです。

ジャックジョーンズなどのブランドの店舗が閉店した時に、マクワフィは相変わらずオフラインの販売が二桁の成長を遂げました。

しかし、この違いは製品の品質(zhì)の違いを意味していますか？マクワフィ電商の擔(dān)當(dāng)者は「オンラインでは品質(zhì)が違っていません。AとBの製品を同時に開発しただけです。

マクワフィのオンラインラインの下でブランドを共有しているからです?！?/p>

実際にはマクワフィの差別化マーケティングには苦衷がある。

オンライン上で差異がない場合、価格が同じで、一つはオンラインショッピングが実體店より安い消費心理に合致しない場合、もう一つはオンラインショックにより、実體代理店も同様に抵抗心理が存在する。

アリーグループの「全ルート」概念の導(dǎo)入に従って、商品通、サービス通、會員通の三通モードが徐々に著地して実施され、未來線の下のエリアはますます小さくなります。

2アメーバ式創(chuàng)業(yè)：もう一つのマーク電気商を作る

今年の一月に、マクワフィ電商は特殊な従業(yè)員を迎えました。彼女はマクワフィ電商の婦人服チームだけではなく、業(yè)務(wù)パートナーとしてマクワフィに參加しました。

社內(nèi)では、彼女のような業(yè)務(wù)パートナーは「巴長」と呼ばれています。

これらはマクワフィが近年推進(jìn)しているアメーバの管理モデルに由來しています。

アメーバ経営は日本経営の圣稲盛和夫の獨創(chuàng)的な経営モデルであり、その本質(zhì)は量子化された賦権管理モデルである。

組織を小さいグループに分け、市場と直接連絡(luò)する獨立採算制で運営し、管理意識のあるリーダーを育成し、社員全員が経営管理に參加させる。

アユルディタールuplage Abreak agu

グループ全體から支社まで各部門でマクワフィはアメーバ経営を推進(jìn)しています。

グループレベルでは、各部門は獨立して採算し、損益、自主配分を自負(fù)している。

例えば、エレクトビジネスでは、CEOは一級の「巴長」であり、各事業(yè)部の責(zé)任者は二級の「巴長」である。

各二級の「巴長」は業(yè)務(wù)ユニット全體のチーム建設(shè)、人員募集、コスト計算、プロジェクト推進(jìn)、利益配分を擔(dān)當(dāng)しています。

このメカニズムの下で、會社の機構(gòu)の設(shè)置、仕事の流れ及び業(yè)績審査は大きな変化が発生しました。

機構(gòu)の設(shè)置において、マグフェ電商は工程フローの階層でチームを區(qū)分するのではなく、紳士服、婦人服、子供服、靴類の種類によって経営モジュールの複製を行い、それぞれ事業(yè)部を設(shè)立し、各事業(yè)部は獨立した利益センターとする。

このように、事業(yè)部は運営、商品、市場など同じサブ部門を持っています。建設(shè)を繰り返すように見える機構(gòu)が設(shè)置されていますが、実質(zhì)的には「適切な人に適切なことをさせる」という原則に従っています。

各チームの責(zé)任者はまた違った業(yè)界経験を持っています。あるいはプラットフォームをよく知っています。

事業(yè)部の責(zé)任者は販売の先端でコントロールをどのように資源を取得し、どのようにマーケティングを行い、どのようにチームをリードしますか？

バックエンドでは、各事業(yè)部は工場、設(shè)計、サプライチェーンを共同で持ち、各事業(yè)部と設(shè)計の間に購買と協(xié)力関係を形成し、擔(dān)當(dāng)者は既存のマクワフィデザインサークルの中から自分がより良いと思うデザインを選ぶことができます。

インセンティブメカニズムにおいて、KPIの業(yè)績審査は業(yè)務(wù)のバックボーンの積極性を大幅に引き出し、事業(yè)部の責(zé)任者は利益の20%を占め、従業(yè)員はどのぐらいの共同利益の20%を獲得するインセンティブメカニズムによって、従業(yè)員一人ひとりに積極性を発揮させます。彼らにとって、會社のために利益を創(chuàng)造することは自分の利益を獲得することを意味します。

インセンティブメカニズムの背後にはマクワフィエレクトリックのパートナー制度があり、マクワフィはエレクトビジネスを再創(chuàng)業(yè)と定義しています。會社にとって創(chuàng)業(yè)は従業(yè)員との利益共有を意味します。

すべての事業(yè)部に権限を與えるということは、マクワフィが完全に手放したということではない。

電気事業(yè)者の運営において、マクワフィはプロセスコントロールを?qū)g行し、事前に価格割引を設(shè)定し、毎月経営報告を聴取し、合理的に従業(yè)員の分割原則を制定し、各事業(yè)部の仕事を監(jiān)督する。

アメーバの経営効果を見ると、新たに増加した女裝ビジネスは半月間で、オンライン売上高は80萬から300萬に急増し、現(xiàn)在800萬を突破している。

3ブランド化、プラットフォーム化、生態(tài)化：エレクトビジネス戦略の3ステップ

毎年新品4000個のSKUを開発しています。エレクトビジネスの社員は全部で二百十個あります。毎年200萬件以上の製品を速達(dá)で発送しています。オンラインの利益は総利益の三分の一を占めています。

しかし、マクワフィのブランドの電気商は他の人の地盤での商売を満足していません。自分の公式サイトのプラットフォームを大きく作って、獨立してB 2 Cモードを採用しています。

この中で一番大きな問題は流量の取得にあります。天貓、唯品にとって、流量の取得は各ブランドの累積貢獻(xiàn)にあります。

だからプラットフォームを作るには、まず流量獲得の問題を解決する必要があります。ブランドの単一の弱いところは大流量に貢獻(xiàn)できないことです。

今年、マクワフィブランドのエレクトビジネスは正式にプラットフォーム化エレクトビジネスに転換しました。

プラットフォーム化の第一歩はマクワフィの婦人服、子供服、靴の種類の拡張です。

まず自分のブランドを拡大して、その後社會ブランドを発展させて、未來のマクワフィはもしかすると“ひとまとまりの馬、2つの看板”です。

マクワフィは自分の位置づけはネット上で商品を売る経営者ではなく、自分のインターネットブランドから製品のネット全體に広がって、マクワフィがしたいのも簡単に小売店を増やすのではなく、オンラインショッピング、オフライン體験のビジネスモデルを作ることです。

マクワフィ関連の責(zé)任者は、將來のオンライン規(guī)模が七十パーセントまで占めたいと話しています。ラインの下では製品の陳列、普及、配送、サービス、端末の陳列イメージをガイドにしています。

社會化を?qū)g現(xiàn)する全ネットワーク運営、大規(guī)模な小売プラットフォームを作ってから、マクワフィの第三段階の発展戦略はブランド、ルート、ユーザーから生産サプライチェーン、全ネットのビッグデータの各方面から全國の通路を作ることです。

この目標(biāo)はサービス全體、関連産業(yè)全體を意味し、すべての上下の産業(yè)チェーンは一つのシステムに組み入れられます。

第三段階戦略を?qū)g施する前に、マクワフィはまずプラットフォーム化の発展を?qū)g現(xiàn)しなければなりません。

他のブランドの注入に従って、自分の地盤上で、未來のマクワフィの元のブランドの規(guī)模は恐らくその代行の他のブランドより大いに小さいです。