企業(yè)が急速な転換を経験する時(shí)、企業(yè)の中の各階層は圧力に直面していますが、圧力もそれぞれ違います。

トップ管理者の圧力は、企業(yè)を正しい方向に転換させることにある。

中間管理者の圧力は、チームメンバーを率いて急速な転換の中で高いパフォーマンスを得て、モデルチェンジ効果を保証することである。

末端社員の圧力は、企業(yè)の急速な変化に適応する必要があるということです。

今日は重點(diǎn)的に中間管理者の募集をします。

中間管理者はビスケットのように、彼らが組織転換の大きな方向を左右するのは難しいです。高層は彼らが思い切ってモデルチェンジの決定と策略を?qū)g行することを望んでいます。

例えば、チームメンバーが急速な変化に直面して生じる様々な焦慮をうまく処理します。

これも私達(dá)が各大企業(yè)の育成訓(xùn)練の時(shí)、よく耳にした中間管理者の心の聲です。ある企業(yè)が急速に転換する時(shí)、自分の率いるチームは影響を受けて、チームの雰囲気が悪くなり、メンバーの情緒はあまねく落ち込むと消極的になります。

今日は重點(diǎn)的に中間管理者の募集をします。

クッキーのように、彼らは組織転換の大きな方向を左右するのが難しいです。高層は彼らが思い切ってモデルチェンジの決定と策略を?qū)g行することを望んでいます。

例えば、チームメンバーが急速な変化に直面して生じる様々な焦慮をうまく処理します。

これも私達(dá)が各大企業(yè)の研修の時(shí)によく耳にした中間管理者の心の聲です。ある企業(yè)が急速に転換する時(shí)、自分の率いるチームは影響を受けて、チームの雰囲気が悪くなります。

一般的に落ち込んだり消極的だったりします。さらには、モデルチェンジの効果はおろか、中層管理者を困惑させてしまいます。

企業(yè)の中間管理者にこの難題を解決するために、私達(dá)は大置の研究の仕事をして、いくつかの心理學(xué)の方面の専門の理念を?qū)毪筏?、グループに対して効果的な情緒の管理の方法を行うことができることを総括して、そして著作《積極的に達(dá)成します：情緒を処理して、更に問題を処理します》を形成します。

現(xiàn)在本で述べられているいくつかの方法は、すでに國內(nèi)の多くの中間管理者にチームの情緒管理に適用されました。本文は本の中のいくつかの核心ツールをより多くの管理者に共有するものです。

従業(yè)員の感情を受け入れることは、従業(yè)員の情緒を抑えることではなく、チームの情緒管理を行う第二のステップです。

管理者として、私達(dá)はチームメンバーからネガティブな感情を受けて、彼らを理解して、彼らの情緒を抑えるのではありません。

1）直面したくなくて、組織転換が始まる時(shí)、チームはダチョウの心理狀態(tài)を生みやすくて、このような変化に直面したくなくて、依然として古い方法で仕事に來て、自然と組織の業(yè)績が下がることを招きます。

2）ボイコットを行い、組織転換が絶えず進(jìn)められ、既定の事実となり、チームメンバーの利益を危うくする可能性がある時(shí)、彼らはボイコットを始めた可能性があります。

3）改めて焦點(diǎn)を合わせて、個(gè)人がもう転換を阻止できない時(shí)、チームメンバーは仕事を受け入れて再び焦點(diǎn)を合わせて、組織のパフォーマンスが向上し始めます。

4）能力を発揮し、組織の業(yè)績向上がチームメンバーに前向きな成果を見せた場合、チームに積極的な影響を與え、能力を発揮し始め、組織のパフォーマンスを向上させました。

チームメンバーの消極的な感情を受けて、チームメンバーは管理者の彼らに対する理解を感じられます。あなたの助けを受けて、速やかに情緒を調(diào)整します。

従業(yè)員の分析

ポイントは従業(yè)員の消極的な感情の源を分析することです。

組織が急速に転換する時(shí)、高層と末端の飼いが絶えないため、肝心な情報(bào)の伝達(dá)が遅れているなどの原因で、末端の従業(yè)員は特に3種類の消極的な心理狀態(tài)を生みやすいです。

1）被害者の心理狀態(tài)、私は罪のない組織の変革に巻き込まれました。私が組織の各方面の問題を引き起こしたのではありません。

2）悪い人の心理狀態(tài)、會社の高層の以前の各方面の愚かな方策は各種の問題を招いて、今また何をし始めて急速に転換しますか？もっと多い問題を持ってくるだけです。

3）無力者の心理狀態(tài)は、末端の小社員として、私は人が小さく、組織の急速な変革に直面して、まったく無力です。

この3つの消極的な心理狀態(tài)は従業(yè)員に消極的な感情を持たせるだけでなく、社員間の日常的なコミュニケーションを通じて伝染する可能性があります。

この3つの消極的な心理狀態(tài)がチーム全體に広がったら、チームの雰囲気と士気は大きな打撃を受け、さらにチームのパフォーマンスに影響を與えます。

この3つの心理狀態(tài)に直面して、管理者はどうすればいいですか？4 Aモデルの中で最後に、最も重要なステップです。

私達(dá)が従業(yè)員の消極的な情緒の出所をはっきりさせた後に、私達(dá)は方法を考えて従業(yè)員の消極的な情緒の狀態(tài)を積極的な情緒の狀態(tài)に調(diào)整することができます。

従業(yè)員の気分を調(diào)整する時(shí)、以下の4點(diǎn)は管理者が目標(biāo)を達(dá)成するかどうかに重要です。

1）適時(shí)、雙方向、率直なコミュニケーションを維持する。

前に述べたように、従業(yè)員が被害者、悪人、助からない者の3つの消極的な心理狀態(tài)を生みやすいのは、組織の変化に関する情報(bào)が得られないことと、自分の関心を示す機(jī)會がないことに関係しているということです。

したがって、中間管理者として、組織の変化に関する最新情報(bào)をタイムリーに把握し、従業(yè)員に伝達(dá)する過程で、隠蔽ではなく、情報(bào)を伝達(dá)する過程で、隠蔽すればするほど、従業(yè)員に誤解が生じやすくなります。

また、中間管理者は従業(yè)員が関心を持っている問題を理解して、彼らに伝える機(jī)會が必要です。

必要に応じて、社員の関心の問題を會社のトップに伝え、情報(bào)を下から上へ押さえ込む時(shí)に共有する。

2）チームを推進(jìn)して「過去」ではなく「目標(biāo)」に注目する。

従業(yè)員が被害者、悪人、無助者という3つの消極的な心理狀態(tài)を生み出す時(shí)、実は「過去」に関心を寄せていますが、「過去」はもう過ぎています。

管理者として、チームを率いて積極的に目標(biāo)に関心を持つべきです。つまり、現(xiàn)在の現(xiàn)狀を受けて、どのようにチームの新しい目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するかを検討します。

これはチームが精力と関心を積極的な面に向けることを助けます。

3）「自己反省」と「位置転換思考」の二つの方法を利用して、社員の心の転換を助けます。

「自己反省」と「立場を変えて考える」は非常に強(qiáng)い気持ちと心理狀態(tài)を調(diào)整する道具です。

「自己反省」はチームに自分に何か問題があるかを考えさせるのではなく、チームを?qū)Гい片F(xiàn)在の消極的な感情がチーム自身にどのようなマイナス影響を與えているかを考えさせ、チームメンバーにネガティブな感情に溺れる悪い結(jié)果を意識させます。

4）チームの中の「意見リーダー」の積極的な影響力を利用する。

チームの中の「意見リーダー」とは、チームの中で有望な、他のチームのメンバーの影響力がある社員のことです。

全體のチームの情緒狀態(tài)は、意見指導(dǎo)者の影響を大きく受けます。

チームがネガティブな感情に陥った時(shí)、管理者が先にこれらの意見指導(dǎo)者の積極的な感情を引き出して、他のメンバーに影響を與えたら、チーム全體が積極的な情緒狀態(tài)に調(diào)整できる。

今後數(shù)年、または十?dāng)?shù)年の間に、「変化」は企業(yè)生存に適応する主旋律となります。中間管理者としては一定のチーム情緒管理技術(shù)を身につけてこそ、組織の変化に適応できます。