世界の若者の追求として

ブランドは、スペイン人の誇りです。物寂しいヨーロッパの國(guó)に活力を與えたからです。

この國(guó)際を知っている人は少ないです。

大手本部はにぎやかな首都マドリードではなく、スペインの北西部にある無名の町、アルトソにあります。

しかし、この町は世界80以上の國(guó)に分布し、7000以上の店舗を持つ巨大なネットワークをコントロールしており、常に世界の急速なファッションのバロメーターを握っています。

ZARAは一體どうやって中國(guó)のアパレル業(yè)界で食べられるようになりましたか？

1.快速反応

映畫やテレビのメディアに新たな流行要素が現(xiàn)れると、ZARAは數(shù)日間で歌手のファッションやトップクラスのファッションマスターの創(chuàng)意作品の模倣を完成することができます。

トレンドの認(rèn)識(shí)からトレンドに合わせた新しいファッションが店頭に並ぶまで、ZARAは2週間しかかかりませんが、従來の生産方式ではこのサイクルが4～12ヶ月もかかります。

したがって、Zaraは快速消費(fèi)品の分野でサプライチェーンの神話を創(chuàng)造しました。ZARAは毎年1.8萬個(gè)の新しいデザインを設(shè)計(jì)しています。平均的に2週間から3週間ごとに新型の棚ができます。7日間の生産、14日間の棚、30日間の棚ができます。

毎年約5萬種類の新ファッションが発売されています。

もう一つのファッションブランドGAPは、年間4000種類しか発売できません。

Zaraは顧客の好みを素早くキャッチし、迅速に服を作って世界各地の支店に送ることができます。スペインの國(guó)家新聞は、「デザイナーがコンピューターでデザインした服は、最速で二週間から三週間で顧客の手に屆きます。」

もちろん、これとマッチするのはZaraの設(shè)計(jì)速度で、何百人のデザイナーが黙りこくっている仕事で、平均20分で服をデザインできます。これはH&Mの4-6倍です。

だからZaraはファッションに対する反応力がないです。Zaraはどのように正確にこれらのデブリ化したファッション要素を集めていますか？

2.タイミングで捕まえる

Zaraのデザイナーは典型的な「空飛ぶ人」で、彼らはよく飛行機(jī)で各種ファッション発表會(huì)の間を行ったり、様々なファッション場(chǎng)所に出入りします。

したがって、ZARAのデザインのインスピレーションの多くは、バー、ショー場(chǎng)、ファッションウィークなどのファッションの最前線に分布しており、通常、いくつかのトップブランドの最新のデザインが出てきたばかりで、Zaraはこれらのデザインと非常に似たファッションを発表します。

このようなデザインはZaraがファッションの流行に追隨することを保証します。

そのため、州は毎年Zaraはトップブランドに數(shù)千萬ユーロの罰金を支払う必要があります。

Zaraはこのような設(shè)計(jì)パターンを放棄していません。Zaraが獲得した利益は罰金よりずっと高いです。

そのほかにも、ファッションの要素を集めた一番いいところはお店です。お店でしかお客様のニーズが分かりません。

店舗は販売データを提供して、それを店のマネージャーに手渡して、店のマネージャーは整理し終わった後に結(jié)果を設(shè)計(jì)部門に手渡して、設(shè)計(jì)部分は顧客の需要によってデザインを設(shè)計(jì)して、更にそれをビジネス部門に手渡してコストと価格を評(píng)価して、後で更に板を打って製作することを始めます。

お客様のファッションに対するニーズは変わりますので、店舗から集めた資料は時(shí)効性があります。

これは、デザインに決定的な役割を果たすのではなく、消費(fèi)者の心理的ニーズを洞察する必要があります。これは逆行の設(shè)計(jì)理念です。

したがって、ZARAはファッションの第一提唱者ではないが、店舗によって流行のトレンドを集め、その流行を最速で現(xiàn)実の行動(dòng)者に変えることができます。

いくらブランドの服でも、デザインから上の棚までのサイクルは少なくとも6-9ヶ月以上になりましたので、彼らは何ヶ月後に何が流行っていますか？販売はどれぐらい大きいですか？最終的には売れない商品がたくさん殘っていて、売れ行きもよくないし、売れ行きもよくないです。

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3.強(qiáng)い物流

Zara物流倉庫（アマゾンの9倍）はあまり知られていません。倉庫の入り口には多くのトラックが毎日2回、ヨーロッパの他の地域や空港に製品を輸送しています。

Zaraは物流において、すべての長(zhǎng)距離輸送は飛行機(jī)であり、貨物船ではありません。

彼らは高い運(yùn)賃を払いたいです。広告費(fèi)とマーケティングの費(fèi)用を払いたくないです。

ZARAの配送システムも発達(dá)しています。約20キロの地下コンベアでZARAの製品をスペインのラコルニアの貨物配送センターに運(yùn)びました。このセンターは非常に成熟した自動(dòng)化管理ソフトシステムを持っています。

注文ごとに目的地に時(shí)間通りに到著するように、ZARAは光學(xué)読取ツールを借りて製品の分量検査を行い、一時(shí)間に6萬件以上の服を選んで分量検査することができます。

物流センターの輸送トラックは決まった発車時(shí)刻表に基づいて、ヨーロッパ各地に向かっています。

ZARAはもう二つの航空基地があります。普通ヨーロッパのチェーン店は24時(shí)間以內(nèi)に貨物を受け取ります。アメリカのチェーン店は48時(shí)間かかります。日本は48時(shí)間から72時(shí)間の間にあります。

情報(bào)化手段の関與の下で、ZARAの出荷の正確率は98.9%に達(dá)していますが、エラー率は0.5%に達(dá)していません。

たとえ高いコストを費(fèi)やしても、ZARAは他の利點(diǎn)を通じて毛利率と正味利率は相変わらずH&Mと同じです。そしてZARAも利潤(rùn)率を上げるために上記のコストを節(jié)約したくないです。

ZARAは更にスピードと敏感な反応速度に重點(diǎn)を置いて、すべてのファッションブランドと小売業(yè)者がこれまでにない高さに達(dá)しました。

水木然コメント：Zaraの反応速度、設(shè)計(jì)速度、物流速度が大幅に突破されているため、ZARA本社の倉庫にあるすべての服は3日間以上留まらないで、店舗は週に2回本社に注文して商品を補(bǔ)充します。在庫回転率は他のブランドより3-4倍高いです。

また、シーズン平均は15%しかない服を割引して販売しています。他のブランドは50%です。

4.営業(yè)しない

Zaraブランドの管理戦略には、有名な「三不」の原則があります?！笌诟妞颏筏胜?、アウトソーシングしない、割引しない」です。

この點(diǎn)はとても珍しいです。

Zaraの広告額は売上高の0.3%だけを占め、業(yè)界の3%から4%の平均を大きく下回っています。

また、Zara割引の種類は一般的に全品種の10%未満で、しかも普通は8.5%だけ割引します。

広告宣伝に大きな投資をしませんが、お店の地理的位置を重視して、都市のゴールデンエリアを選んで店を開きます。これらの旗艦店は外観が豪華で、面積も大きく、消費(fèi)者に獨(dú)特なショッピング體験をもたらします。

各デザインは同じ店の數(shù)が限られています。また、各デザインは旗艦店の配置期間は2週間を超えません。

このような人為的な「稀少」は消費(fèi)者に二つの印象を與えます。一つはこの店の服裝の売れ行きがとても速いこと、もう一つは店の服裝がいつも新しいことです。

そしてZARAはショーウインドーのデザインを重視して、ショーウインドーを最も効果的な広告にします。

サラの創(chuàng)始者であるオマーン西奧?オルトガが言ったように、「ファッションは街の中にある。

街はファッションを展示する一番いいTテーブルです。

サラはファッションです。」

お店を展示の窓口にすることで、お客様もZARAを見物することをファッションを発見する楽しみにしています。

ある統(tǒng)計(jì)によると、お客さんは平均で年間17回、他のブランドは4回しかないです。

また、ZARAは各タイプの生産量を多く追求するのではなく、デザインの多様性を重視しています。

ZARAは服の生産量が非常に小さいので、人工的に希少なものを作っています。

簡(jiǎn)単に手に入ることができないほど、人の購買意欲を刺激することができます。

ZARAは永遠(yuǎn)に「品切れ」の戦略を?qū)g行しています。同じタイプの服に対して、小売店の在庫は普通何點(diǎn)しかないです。しばらく迷ったせいか、最終的にその機(jī)會(huì)を逃しました。明日見たのは新しい棚を置くかもしれません。

最初の悩みと引き換えに、顧客が再び訪れる時(shí)の果斷な購買速度が得られます。

5.ビッグデータ

ITシステムはZaraの店舗ごとに展開しています。各店舗は自分の商品リストを持っていますが、フランスの店の商品リストはイタリアの店と違っています。

これは非常に個(gè)性的なやり方です。

店の経理は店の中の商品の販売狀況を確認(rèn)して、來週の需要によって本社に注文します。

本社はインターネットを通じてこれらの情報(bào)をまとめて、スペインの工場(chǎng)に送ります。一番早いスピードで生産と出荷します。

店の経理は自分でどんな商品を入れるべきかを決めます。Zaraは店の経理の審査に対して、この店の販売が上昇しているかどうかを見ます。もし商品が滯っているなら、店の経理がこれらの在庫のために書類を埋めます。

Zaraには全天候オープンの「データ処理センター」があります。

各小売店はこのシステムを通じて販売データを追跡することができます。

また、お客様のフィードバックもシステムに反映されます。Zaraはどのような売れ行きがいいのか、どのような売れ行きが悪いのかを早く発見できます。

ZARAの店に入ると、カウンターと店內(nèi)の隅々にカメラが設(shè)置されています。店の社長(zhǎng)はPDAを身につけています。

お客様が店員に「この襟の模様はとても綺麗です」、「ポケットのジッパーは好きではありません」と言っています。これらの細(xì)かい項(xiàng)目はZara內(nèi)部の世界情報(bào)ネットワークを通じて、毎日少なくとも二回は本部の設(shè)計(jì)者に情報(bào)を伝えます。本部が決定したらすぐに生産ラインに送り、製品のスタイルを変えます。

このようなやり方はYEが大幅に在庫率を下げました。

同時(shí)にZaraは似たような「地域流行」を分析し、色?版型の生產(chǎn)において、最も取引先のニーズに近い市場(chǎng)區(qū)別を作り出している。

H&MはZaraの歩みに追いつきたいと思っていますが、効果が出ないのはなぜですか？

H&Mのサプライチェーンの中で、バージョンから出荷まで三ヶ月ぐらいかかります。Zaraの二週間とは比べ物にならないほど、大きなデータ供給の膨大な情報(bào)をサポートすることができません。

ビッグデータの運(yùn)営に成功する鍵は、情報(bào)システムが決定プロセスと緊密に結(jié)合し、消費(fèi)者のニーズに迅速に対応し、修正し、直ちに決定を?qū)g行することである。

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水木から見れば、ZARAは新たなビジネスモデルを創(chuàng)造し、追求しているのは「高速度、小ロット、多様式」であり、この三つの特徴は快速消財(cái)業(yè)界の大勢(shì)の赴くところであり、もちろんこれも完全に顧客ニーズに基づくビジネスモデルである。

6.金融チェーン

Zaraは世界でほとんどの生産を第三世界の加工工場(chǎng)にアウトソーシングしています。

それ自身の業(yè)務(wù)の核心はブランドの設(shè)計(jì)とルートの開拓です。

もちろん多くのブランドもありますが、Zaraの真髄はここにありません。

中國(guó)の多くの加工工場(chǎng)はいつも在庫の回収に追われています。だからブランドとの接続性が低すぎて、供給関係が非常に弱いです。しかし、Zaraは全世界に分布している2000あまりの加工工場(chǎng)でいつでも操業(yè)できます。どうやってできますか？

Zaraはサプライヤーとの金融関係を通じて、それと協(xié)力している加工工場(chǎng)が資金のためにもう悩まなくなりました。

例えばある下流の加工工場(chǎng)は2000萬円の製品を生産してZaraに提供する必要があります。

資金がないと、この工場(chǎng)は動(dòng)かない。

もし伝統(tǒng)的な金融の業(yè)態(tài)の方式によって、この加工工場(chǎng)は獨(dú)立して銀行に行ってローンを擔(dān)保する必要があります。銀行は擔(dān)保の手続きが必要です。

一方、Zaraは世界中の2000以上のコアベンダーに最速のオンラインファイナンスを提供することができます。

端末の電子化システムに基づいて、Zaraのサプライヤーは一つの申請(qǐng)を提出すれば、本社は香港またはシンガポールになります。必要に応じて資金を調(diào)達(dá)して直接彼の中國(guó)口座に振り込みます。24時(shí)間でこのような融資を完成できます。複雑な手続きは必要ありません。

世界各地の加工工場(chǎng)は資金のためにもう悩まなくなりました。

これらの資金は高効率で発達(dá)した資本市場(chǎng)から來ています。Zaraは明らかにより高いレベルの金融環(huán)節(jié)を構(gòu)築しています。これはZara生態(tài)圏全體の急速な成長(zhǎng)を促しています。

Zaraは全てのベンダーと連攜した管理體を獲得しました。

したがって、今後の組織の核心は、より高いレベルの生態(tài)圏を統(tǒng)合することにある。

將來は価格や技術(shù)の競(jìng)爭(zhēng)ではなく、生態(tài)圏間の競(jìng)爭(zhēng)だ。

生態(tài)圏のパターンはこのようにするべきで、物流は基礎(chǔ)で、情報(bào)の流れと資金の流れは支えて、文化はトップレベルです。

これこそ未來の組織の競(jìng)爭(zhēng)力です。