「ミタス?ボンウェイ」は中國(guó)の民族企業(yè)が自主的に立ち上げた本土のカジュアルウェアブランドで、十?dāng)?shù)年のブランドの道が、経営の奇跡を作り出した。

1994年に周成建が設(shè)立したマイスターボンベイこのブランドは、今では「中國(guó)製造業(yè)トップ500」の1つになっている。このすべては、実はブランドのおかげです。

多くの人は、に服を著せるこのような伝統(tǒng)的な労働集約型産業(yè)では、先進(jìn)國(guó)との差はそれほど大きくない。しかし、格差は同様に存在し、他の製造業(yè)界と同じだと思います。重要な問(wèn)題はやはりブランドにあり、伝統(tǒng)的な業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)もブランドによって勝たなければならない。米國(guó)は國(guó)際的な先進(jìn)的な経営と管理モデルを參考にして初歩的な成功を収めたが、國(guó)際一流とアパレルブランド比較すると、まだ大きな差がある。

では、どのようにしてブランド格差を縮めるのでしょうか。アメリカビジネスモデルでは國(guó)際的に先進(jìn)的だがアパレル企業(yè)他に類(lèi)を見(jiàn)ないが、相手に少しも及ばないのは、資源の統(tǒng)合だ。逆に國(guó)際ブランドを見(jiàn)ると、彼らは世界の優(yōu)れた資源を統(tǒng)合する能力を持っており、中國(guó)の製造業(yè)の安い労働力市場(chǎng)や中國(guó)の成熟した販売ルートを利用する能力などが含まれているが、中國(guó)の多くの企業(yè)はこの點(diǎn)で相対的に劣っており、良質(zhì)な資源が身近にあっても、発掘や利用が難しいという問(wèn)題が出てきて、中國(guó)自身の資源を統(tǒng)合することさえできず、國(guó)際資源を統(tǒng)合して國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)を行うことは言うまでもない。これは意識(shí)の問(wèn)題だと思います。企業(yè)はウィンウィンの思想を持って、自発的に協(xié)力に參加して、協(xié)力の中で大いに強(qiáng)くしなければなりません。このような「共生共栄」の思想は中國(guó)企業(yè)に重視されなければならず、鎖國(guó)すれば、障害を抱えていれば、必ず立ち後れて毆られるだろう。

　　アメリカ中國(guó)製から中國(guó)への飛躍を創(chuàng)造する理念を掲げたことがあり、國(guó)際資源統(tǒng)合には、海外の同業(yè)、管理コンサルティング會(huì)社、デザイナーさらにはファッションメディアの力であり、成熟したブランドの管理理念を?qū)毪贰?guó)際的な思考を持ち、世界の先進(jìn)的なアパレルブランド管理上の差異國(guó)內(nèi)資源の統(tǒng)合の上で、本土のサプライチェーンの上下流資源を十分に掘り起こし、成長(zhǎng)方式を転換し、迅速から安定へ、大きくなることから強(qiáng)くなることへ、規(guī)模の拡大から利益の維持へ、業(yè)務(wù)モデルの革新から管理制度の革新へ、そして資本構(gòu)造を改造し、中國(guó)のアパレル民族ブランドの発展の新しい道を作り出さなければならない。

　　アメリカそう言うだけでなく、そうすることでもあります。私たちは自分の優(yōu)位性と劣勢(shì)を十分に認(rèn)識(shí)し、本土の優(yōu)位性に頼って、本土の資源を掘り起こし、他人の所長(zhǎng)を吸収し、參考にして、國(guó)際先進(jìn)ブランドの概念を適切に導(dǎo)入して、長(zhǎng)所を挙げて短さを避けて、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)の中で最適なビジネスチャンスを捉えて、最後の一歩を今日まで歩いてきました。

私たちはかつてこのことを誇りに思っていました。アメリカはこのように大きなブランドです！しかし、もしあなたが周りを見(jiàn)回して、自分がまだ小さいことに気づいたら。